查看详情>> 高质量发展推进手段：从对标一流到“创一流+” 中国创一流行动中心首席专家 杨天河老师 近年来，在党中央的号召下，在各级国资委的推进下，众多央企、国企并带动民企纷纷开展高质量发展相关活动，通过对标一流企业，借鉴先进经验后，迅速提升企业发展质量。总体而言，国内企业开展高质量发展的势头很猛，效果也较好，但仍然有很大的改进空间。 一、对标一流所开展的广度和深度均存在不足 对标一流即向一流的企业或一流的最佳实践对标，学习其经验教训，在借鉴中快速提升。对标一流很明确的告诉人们要向最好的企业学习最好的方法，但实践中普遍存在广度与深度不足的问题： 首先，众多企业开展的对标一流存在广度不足的问题。或者围绕自己要强化的几个点，学习最优的方法；或者以特定一流企业为对象，学习其各方面的优秀经验。无论哪种模式，都只是点上的优化，没法围绕企业经营管理的方方面面，全面推进对标一流活动，因而所取得的效果有限。 其次，众多企业开展的对标一流往往存在深度不足的问题。相对过往开展对标管理而言，对标一流摒弃过往的不求上进思维，不再仅仅找比自己稍强的企业对标，而是要尽可能的向一流的企业学习一流的最佳实践。理念改变，效果也相对较好。但实践中仍存在为了对标一流而对标一流的情况，很多企业往往找一家一流企业全方位学习，但并未深究别人成功后的良性循环模式和前提条件，也很少能够深入研究各项指标背后的最佳实践，更没有研究对方曾经失败的教训以少走弯路。正是因为多数企业的对标一流浮于表面，仍存在很大的挖潜空间。 二、创一流的广度不足，深度也存在一定的不足 创一流，也可称之为“+创一流”，即通过学习借鉴先进经验结合本身情况创造一流的过程，由此促进企业经营管理，实现高质量发展。在此过程中，经营管理是主导，创一流是支持手段，一般由企业每年选几个项目来创造一流，基本没有在公司不同层面、不同部门全方位推进。创一流又分很多级别，从岗位一流到公司一流、区域/集团一流、行业一流、国内一流甚至国际一流，要求参与人员在条件允许的情况下，尽可能创造最高的一流标准。 由于不同的企业有不同的优点，在创一流过程中，参与者并不仅限于选择一流企业进行对标，而是根据自身条件尽可能选择包含一流企业在内的多个标杆深入研究某个项目/主题，通过集优避劣，整合多家企业的优点成为一流，避免别人的弱点使自己更强，避免别人犯过的错误从而加速成功。除此之外，创一流更强调系统思维，以效果为导向，把握本质及内在价值创造逻辑，按照内容（任务）构成或先后顺序从各个环节系统优化，从而获得系统提升，最终成为顶级一流最佳实践。为达到这个目标，项目参与人员除学习企业界的最佳实践之外，还需要研究理论界或专业咨询公司的专业观点，在把握效果、本质以及价值创造逻辑的基础上，再从各个环节进行优化。在无法获取数据的情况下，参与人员往往以客户需求为导向，按照理想情况进行优化，最终创造一流。 因此可见，创一流要求企业摒弃过往的过程导向的思维，转变为效果导向的思维，而且要求有较强的研究能力和较系统的思维，同时有较为充足的时间进行研究。所以，创一流往往是由企业部分精英人员研究出最佳模式后交由执行人员来执行。总体来说，创一流一开始就要求深挖井，所以深度普遍要好于对标一流。但由于企业内部具备系统思维和较强研究能力的精英不多，更关键的是，这些人日常中还有大量的杂事，以至于多数情况下没法做的十分到位，仍然存在不足。所以这就要求一方面企业尽量给这些精英较充足的时间进行研究，另一方面也可借助外部专家的力量研究出顶级最佳实践。 与对标一流类似，创一流往往也是围着企业要强化的几个点进行攻关，虽然深度相对较好，但广度仍然不足，缺乏系统思维和统筹帷幄协同创效的能力，企业仍存在十分大的创效挖掘空间。 三、创一流+将全面引领企业高质量发展，快速打造行业一流 “创一流+”则是以创一流来引领企业经营管理活动，以一流指标为导向，以创一流行动为抓手，以一流标准为目标，以一流创新为突破口，有效统筹企业经营管理活动，持续上台阶、快速创一流。 “创一流+”的优势十分明显，即通过创一流来引领企业经营管理活动，可以持续上台阶、快速创一流。但劣势也十分明显，其首先要求掌握创一流的全部技巧，其次还要掌握一流指标体系构建与管控的技巧，再次还要将其升级为企业内部的一套有效的管理模式，所以相对而言更为复杂，一般需要由专家协助方能快速升级。除此之外，全面推进创一流还需要有一批具备系统思维和较强研究能力的精英人才，这就需要企业加强创一流人才队伍的系统建设，全方位打造创一流的能力。不过就管理模式升级所能带来的指数级增效而言，专家培训和辅导的少许花费，根本不值一提。 当前各级国资委纷纷要求深入推进高质量发展，甚至部分国资委提出要打造具行业竞争力的一流企业群。毫无疑问，当前众多企业主流采用的对标一流很难起到这样的效果。部分企业推进的创一流活动，口号多于实际，即使做足也难以全面系统提升。唯有整合合适的专家资源，通过导入创一流+全面升级企业内部管理模式，系统培养创一流精英人才，通过他们以点带面，全方位推进创一流行动，才可能获得指数级增效，真正成为行业乃至世界一流企业。

查看详情>> 对标一流、创一流与“创一流+”概念辨析及优劣 中国创一流行动中心首席专家 杨天河老师 一、概念辨析 对标一流即向一流的企业或一流的最佳实践对标，学习其经验教训，从而在借鉴中快速提升。对标一流源于对标管理，企业界使用较多，专家提到这个概念往往用来强调学习一流的最佳实践以获得更大的突破。近年来，各级国资委先后推进了对标管理、高质量发展、创一流企业等活动，目前国资委和企业相对统一的强调，通过对标一流实现高质量发展，最终打造一流企业。 创一流，也可称之为“+创一流”，即通过创一流的方法促进企业经营管理，实现高质量发展。在此过程中，经营管理是主导，创一流是支持手段。 “创一流+”则是以创一流来引领企业经营管理活动，以一流指标为导向，以创一流行动为抓手，以一流标准为目标，以一流创新为突破口，有效统筹企业经营管理活动，持续上台阶、快速创一流。 精准把握概念是把握各项工作边界，做到位的前提条件，此处再普及一下创一流行动的概念并与之进行对比分析。创一流行动指的是为创一流而进行的系列活动，而对标一流、创一流、“创一流+”都是推进创一流行动的手段。其中，对标一流只是描述事件过程，创一流则强调事件结果，“创一流+”则强调以创一流来引领企业发展。与之对应的是，对标一流只是一种简单的管理手段，而 “创一流”则带来管理手段升级，但只是小打小闹，虽然能够提升绩效和竞争力，但难以成为顶级一流企业。“创一流+”则带来管理模式升级，从管事到管结果，从要效果到要一流，进而推动企业持续上台阶，快速创一流，最终成为具有行业竞争力的一流企业甚至具有全球竞争力的世界一流企业。 二、不同方式之优劣 1、对标一流的优劣 对标一流是企业使用最多的语言，虽然大家都很熟悉，但真正执行到位充分发挥作用的则相对较少。而且，对标一流往往容易误导人们，只要完成向一流企业的对标即可，并不强调结果，因而在执行中往往耗费了不少精力，但没有获得较好的效果。 2、创一流的优劣 创一流相对对标一流而言，更强调结果导向，不仅要学习一流，更要设法让自己变为一流。这种概念上的差异导致行动结果的不同，总体上创一流让大家的方向更明确，目标感更强，有利创造出更好的效果。但劣势也很明显，很多人连对标一流都没弄到位，创一流更是相对生僻，容易让人知难而退。所幸创一流的方法并没有太复杂，主要表现在集优避劣，即集合多家企业成功经验自然可以成为一流，避免别人弱项自然可以更强，学习别人的失败教训则可以让自己少走弯路，更快成功。难点在于如何充分挖掘最佳实践形成最优模式、梳理成功前提以优化内部环境，而这与对标一流的要求相同。 3、“创一流+”的优劣 “创一流+”的优势十分明显，即通过创一流来引领企业经营管理活动，可以持续上台阶、快速创一流。但劣势也十分明显，其首先要求掌握创一流的全部技巧，其次还要掌握一流指标体系构建与管控的技巧，再次还要将其升级为企业内部的一套有效的管理模式，所以相对而言更为复杂，一般需要由专家协助方能快速升级。不过就管理模式升级所能带来的指数级增效而言，专家辅导的小许花费，根本不值一提。

查看详情>> 以创一流+推进企业高质量发展 中国创一流行动中心首席专家 杨天河老师 一、高质量发展的特征 如上图所示，高质量发展主要体现在六个好，即好战略、好技术、好资源、好产品、好品牌和好效益。 好战略，即产业结构优、布局合理、核心突出。核心产业在行业中处主导地位，重点聚焦在附加价值高的环节，为公司带来丰厚利润。新兴产业有广阔发展前景，能引领和主导行业发展。无夕阳产业或夕阳产业占比小且正在退出中，即使退出中的夕阳产业也仍有很强的竞争力。 好技术，即技术过硬，处领先地位。持有行业关键专利技术，专利质量与数量均处行业前列，技术优势明显。 好资源，即控制有产业上下游关键资源，或拥有先进设备、良好商誉、行业关键人才等重要资源，从而拥有竞争优势。 好产品，即产品以中高档产品为主，附加价值高，同时产品功能、性能、颜值俱优，环保且使用方便、智能化程度高。产品受到客户的热捧，市场占有率为行业前三。 好品牌，即拥有良好的产品品牌，品牌号召力强，客户忠诚度高，市场占有率为行业前三。 好效益，即利润丰厚，为行业前三。同时，净资产收益率较高，为行业前三。 二、高质量发展的内在逻辑 高质量发展由前端效益创造线、中端服务支持线和后端统筹帷幄线三条线构成。其中：  前端效益创造线，应紧紧围绕市场，遵循客户导向，通过不断创新开发出一流产品、打造一流品牌，再通过生产、供应、营销与客户服务，实现产品或使用价值的转移，让客户获得更多价值的过程中实现效益。  中端服务支持线，作为对前端各项工作的有效支持和管控，既向前端高质量输出人力、物力和财力等资源，又通过有效管控实现前端高效、高质、安全、环保运营，还有效控制经营风险，更重要的是，通过一流标准和一流创新引导前端在创新中创造一流，持续系统提升企业竞争力。  后端统筹帷幄线，由法人治理、领导、企业文化、战略和统筹管理构成，并形成层层递进增效作用。只有好的法人治理，才能吸引优秀领导人才；只有优秀领导人才，才能打造优秀的企业文化，尤其是通过使命和愿景明确企业发展方向和生存境界，并激发全员的斗志乃至激情；只有基于凝聚全员斗志乃至激发全员激情的使命和愿景以及明确的方向，才能制定出科学的战略；而统筹管理则是强化战略执行力、高效实现既定战略目标的必由之路，也是提升企业运作质量、效率，激发员工活力和创造力的重要手段。 把握三条线的内在逻辑，紧紧协同十八个一流，可以轻松打造出一流绩效。而十八个一流协同建设，应重点抓好驱动系统和双翼，从而有效驱动企业腾飞： 驱动系统由战略、资源、技术、品牌、产品五大核心要素构成，也即六好中的五个投入要素，只有把这五大要素做到位，自然会驱动六好中的结果要素即效益，从而为企业带来丰厚利益。而要使企业从地面跑升级到空中飞，则需要有一对翅膀，而一流创新和一流标准则为驱动腾飞的双翼，通过高标准、高要求和不满足微创新的持续硬核式创新，带动企业加速腾飞。 三、创一流行动是高质量发展的重要抓手 高质量发展是一个很广泛的概念，从众多央企的高质量发展路径来看，很多企业都是根据本企业的实际情况，“补短板”。有些企业在补短板之余则考虑通过体制、机制改革“突瓶颈”，很少能有企业考虑围绕企业发展“造硬核”，即缔造核心竞争力。一个高质量发展的企业，必然没明显短板、核心竞争力很强且不存在制约发展的瓶颈，能够充分释放企业的潜能。从这个角度来看，目前众多央企、国企推进的高质量发展，实质上是残缺的高质量发展，虽然能够提升企业发展质量，但远远不够全面。除此之外，很多央企在规划和推进“补短板”、“突瓶颈”之类的高质量发展项目时，往往采用过程思维，欠缺效果乃至最高标准的规划以及关键控制点的把控，以致这些项目实施完成后质量不佳，仍然存在较大的挖潜空间。 而要全方面、高标准的推进高质量发展工作，从而推动企业持续上台阶，快速创一流，则需要企业以创一流行动为抓手，发动全员从集团、公司、部门、岗位等不同角度，围绕打造一流企业有序启动互相协同的高质量发展项目，并通过一流创新和一流标准，充分挖掘每个项目的潜能，尽可能一次做对、一步到位从而充分挖掘项目的潜能，实现企业创效最大化的目标。 创一流行动与众多央企/国企开展的对标一流活动类似，但两者效果相差甚远。对标一流强调的是向一流学习的过程，并没有要求应该达到什么样的效果，很多企业的对标一流活动开展后，发现标杆对象所面临的环境和政策不同，甚至统计口径也不太相同，细细比较后觉得自己还不错，最终不了了之，并没有取得太大的成效。而创一流行动，既强调要成为一流这个结果，更强调行动，要求参与人员充分挖掘各项指标背后的最优模式和最佳实践，并梳理出成功前提和失败教训。在借鉴对方经验之前先行优化内部环境使之具备成功前提，并通过借鉴失败教训少走弯路，从而加速成功。除此之外，创一流成功尤其强调集优避劣，即集合多家成功经验自然可以成为一流，避免别人弱项自然可以更强。 理念决定行动，行动决定结果。正是因为对标一流的“漫不经心”和创一流行动的“誓创一流”两种不同境界，最终导致不同结果。实践也证明，创一流行动才是企业高质量发展的重要抓手。 四、从创一流到创一流+ 要理解“创一流+”，可从“+互联网”与“互联网+”两个概念开始。“+互联网”即在传统业务的基础上，通过信息化突破时空限制，以低成本方式，实现随时随地自由交互，实现传统业务的标准化、信息化。 “互联网+”是“+互联网”的升级。该模式下，互联网不再是被动的工具，而是主动整合传统产业链，推动产业升级转型进而打造高效的生态系统。 同理，“+创一流”即创一流，通过创一流的方法促进企业经营管理，实现高质量发展。在此过程中，经营管理是主导，创一流是支持手段；而“创一流+”则是以创一流来引领企业经营管理活动，以一流指标为导向，以创一流行动为抓手，以一流标准为目标，以一流创新为突破口，有效统筹企业经营管理活动，持续上台阶、快速创一流。 “+互联网”带来业务模式升级，“互联网+”带来产业升级转型进而形成高效生态系统。“创一流”带来管理手段升级，只是小打小闹，虽然能够提升绩效和竞争力，但难以成为顶级一流企业。“创一流+”则带来管理模式升级，从管事到管结果，从要效果到要一流，进而推动企业持续上台阶，快速创一流，最终成为具有行业竞争力的一流企业甚至具有全球竞争力的世界一流企业。 五、用创一流+推动企业实现高质量发展 如上所述，真正的高质量发展应该是全面提升式补短板、突瓶颈、造硬核，而非仅仅是打补丁式的补短板、强弱项，而且要成为一流企业，仅仅对标一流远远不够，必须升级到创一流，最好一步到位用“创一流+”推动企业实现高质量发展。 如何用“创一流+”推动企业实现高质量发展？ 首先，开展创一流试点起模工作。通过“创一流+”升级企业管理模式，形成与之配套的创一流长效机制，同时梳理创一流指标体系并结合企业现状制定创一流行动规划，在此基础上建设四支创一流队伍，并在各个层面的创一流项目中做出令人称赞的成效，从而吸引更多人的参与热情。 其次，全面推广，打造创一流示范企业。在上阶段试点的基础上，创一流长效机制并运作成熟，同时建设有较为成熟的四支创一流队伍，初步形成良好的创一流文化氛围，并具备娴熟的成果创造与管理能力。创一流效果纷纷涌现，多项指标达到一流标准。 再次，常态运作，引领发展。完全从传统的管事为主的经营管理模式切换到创一流为主的创一流管理模式，围绕六好、把握内在逻辑，以一流指标为导向，以驱动腾飞为核心，紧抓十八个协同，重点优化战略执行力与智能进化系统，快速打造具行业竞争力的一流企业。

查看详情>> 恒大造车是汽车地产并面临失败吗？ 中国创一流行动中心首席专家 杨天河 前两天，媒体报道恒大动力科技集团常务副总裁吕超在社交平台发文表示，其已于今年4月24日提出辞职，希望恒大未来能妥善处理此前与湖北泰特机电就收购款等相关事宜。吕超同时表示，恒大的“房地产造车”模式与汽车产业发展规律多有碰撞之处，若不彻底改变行为方式、造车理念，则很难成功。同时向媒体表示，恒大是“真拿地、假造车”，即汽车地产。 由于吕超与恒大之间仍然存在经济纠纷，在其离职后十余天发文，此举应为借助社会媒体向恒大施压之举。个人比较关心的是，恒大真的是汽车地产并面临失败吗？当前，众多企业正在推进高质量发展，像恒大一样跨行业投入新兴产业从而保持企业高速增长是必经之举，通过该案例探讨，也对我们弄清如何有效投入新兴产业并获得成功，有一定的借鉴意义。 一、恒大造车回顾 恒大集团是一家十分成功的企业，将业界原本是成本中心的足球，硬生生的打造成为助推集团高速增长的价值创造中心，近几年恒大年年上榜世界500强，且榜次逐年大幅提升并超越万科等老牌房企，一举成为国内地产行业龙头企业。个人之前一直信奉有限资源创造最大价值的理念，硬生生的被许家印给掰直了，再加上一个“超额配置资源以创造更大价值”的理念。 恒大造车源于集团高速增长的需要，在地产行业高速增长好景将不再的时候，恒大集团投资汽车行业，无论是从规模、效益还是增长潜力上都给恒大带来很好的想象空间。作为汽车行业富豪新兵，恒大不可能慢慢从某个模块介入，步步为营，花个十几二十年再成为汽车行业一流企业。所以许家印为恒大汽车制定了“买买买、合合合、圈圈圈、大大大、好好好”十五字方针，围绕研、产、销一体化战略对产业链上下游的优势技术、资源和企业，能买的买，买不了的就合作，打造一个具备竞争力的产业链和朋友圈，而且一定要快速做大，在三至五年内成为全球规模最大、实力最强的新能源汽车集团，从而实现换道超车目标。 二、汽车地产可能不假，面临失败也可能成真 恒大有一个“一石数鸟”的习惯，即通过一件事情达到数个目标，也就是我们常说的一举数得。所以吕超爆料的恒大汽车地产，应该不假。既然造车的同时，能够获得平时地产公司难以获得的地产资源，为何要放弃，难道为了造车放弃地产行业吗？如果既能造好车，又能更好地发展地产，何乐而不为？吕超说恒大违背汽车行业发展规律则要一分为二看待，很多做的成功的企业都是跨界的，正是不受行业所谓规矩限制，才能打破陈规，更好的改造行业以贡献社会、造福大众。当然，如果违背起码的客观规律则另当别论。吕超作为一个利益旋涡中的当事人，其话可信度应该不高。 哪为什么恒大可能会失败呢？这要从其战略目标的角度来判断，而非从传统的投资角度。恒大汽车明确表示，在三至五年内成为全球规模最大、实力最强的新能源汽车集团，但按照现有情况来看，个人感觉很不乐观。汽车作为大额耐用消费品，购买者一般都会比较慎重，这个行业的成功者，一般在产品力方面要有很强的竞争力，甚至独特优势，才能获得让众多消费者疯狂追捧的号召力，从而获得规模优势以摊薄单位成本，以从中获得丰厚利润。在新能源汽车领域，前有号召力强的特斯拉，后有一大堆资本投入，恒大要从中脱颖而出，产品必须有特色。作为新兵，不可能让汽车在方方面面均做到最优，但恒大整合产业链上下游优势资源从而获得超常竞争力，从这点来讲，恒大战略思路是成功的。但比较麻烦的是，恒大所造的车有没有独特竞争力？如果采用小米的集优走性价比模式，也是一个有效策略，问题是小米有很多黑科技，恒大汽车的黑科技呢？ 按照恒大汽车今年产出10万台，明年全面投产的战略思路，这个时候其产品独特概念应该广为宣传且被广为认可，客户甚至愿意等待恒大的产品而暂时搁置购买其它汽车。但目前为止，恒大汽车好像还没有特别的产品概念，产品的号召力并不强。从这个角度来说，恒大投入大资金，并不能打造出具号召力的产品已经算是失败。按照这个势头，三至五年成为全球规模最大、实力最强的新能源汽车集团则很可能是空话。即使恒大三至五年能够实现规模目标，也很有可能是采用低价走量策略，作为一家新兴企业，前期采用这样的策略也没太多问题，但一至两年内如果不能打造出具有号召力的中高端产品，企业利润将会相对较薄，甚至可能会摊薄整个集团的利润率，这样也算是失败。 三、创一流企业投资新兴产业启示 1、以合适时点介入销售规模、效益双双高速增长且增长潜力大的产业 作为新兴产业，未来必然背负驱动企业收入和利润高速增长的重任，所以首先要选择销售规模、效益可以双双高速增长且潜力大的产业。恒大之前选择矿泉水产业，但其既想高定价又想走量形成销售规模和利润双双高速增长，这明显与规律不符，因而最终放弃。这次恒大选择进入新能源汽车领域则没有问题。 任何新兴产业都有一个培育期，过早介入容易成为先烈，过晚介入，市场已被王者占领，要攻战市场的代价很高、难度很大。因此，应选择合适的切入时机。就如小米，在互联网日渐普及的时候，通过互联网手机介入，迅速成为行业领先企业。“山寨王”腾讯在时机把握方面也比较到位，往往等某项业务的商业模式成熟后，在别的企业资源消耗太多且难以大投入的情况下，迅速切入并微创新、集中资源投放市场，快速后来居上，而先行者的市场份额此时往往迅速被腾讯所占有，业务迅速下滑甚至难以生存。 2、掌握产业关键资源，打造超强竞争力 进入一个产业，如果没有掌握关键资源，只是各个资源的简单拼凑，虽然可以形成协同效应，但整体而言难有很强的竞争力。如同恒大汽车，虽然其产业链各个板块均介入形成很好的协同效应，但没有特别关键的资源来获取超额竞争优势，以致很难迅速做大做强。 最理想的模式，是控制了有利生产资源、关键技术资源、著名品牌或客户资源中的一项或几项，然后再通过投资并购形成有竞争力的企业。如腾讯拥有海量客户资源，发现商业模式即将成熟的新兴产品，通过“山寨”后快速推广即可后来居上。万科的养猪产业应该不是其重点培育的新兴产业，只是其综合服务的一环，因为其有大量且较高品质的物业客户资源，再打造优质猪肉产品以满足现有客户需求，也是一个较好的选择。当然，不排除万科在站稳之后，将养猪产业当作一个驱动企业高速增长的新兴产业来培育。 3、打造出具超强竞争力的产品或服务，获取超额利润 产业链整合的再好，不如拥有具超强竞争力的产品或服务。只要能够批量生产出有号召力的产品，即使自己不销售，也会有一大堆代理商抢着做。更何况在互联网时代，粉丝经济当道，只要产品/服务具有足够号召力，销售根本不是问题，关键是产能。 总体而言，投资新兴产业应主要围绕驱动企业发展的五大要素战略、资源、技术、品牌和产品，构建超强竞争力，尽可能打造出有号召力的产品和服务，最终实现销售规模和效益双双高速增长。

查看详情>> 创一流工作机制建设技巧 对标挖潜创一流专家杨天河老师 创一流工作机制起到使其与日常经营管理有机融为一体、有效规范创一流工作并有利于高效创成效、有效激活员工动力等作用。然而，很多企业在机制建设上，并没有认真研究把握其核心机理，普遍存在下述问题：  机制规范不足，运作较为混乱，难以有效开展。  机制与实际经营两张皮，创一流工作并未能取得足够重视。  未能建立长效机制，容易变成一阵风。  影响运作效果的关键节点未能梳理出来并管控到位，整体运作效率低下。  员工本身比较忙，又增加无任何激励的“额外任务”，因此被动应付。 对标创一流专家杨天河老师在多年咨询辅导经验中得出，创一流工作机制重在建设高效运作平台和长效运作机制，核心内容如下： 1、建立高效运作的组织管控体系，并与日常经营管理融为一体。 企业可以在方方面面创一流，企业的经营管理也可以通过创一流的形式来推进，快速大幅提升各项经营管理指标。可在企业日常经营管理会议中加上创一流相关议题，同时加上问责和指导机制，指导和推动企业创一流工作围绕经营管理促成效。 2、建立科学的项目管理体系，有效配置资源创造最大成果。 为确保有限的资源创造最大的项目成果，要建立立项管理制度，重点审核公司、部门层面的项目，根据项目难易程度及推进效果等需要，有效配置资源，有序启动项目。制定项目运作计划，并明确阶段衡量标准，以便有效管控项目进展，确保稳步推进。建立改进方案评审、项目验收评价相关流程以有效管控重点项目。同时，建立成果促成机制，组织内外部专家资源，协助重大项目进行攻关，确保项目成果的领先性和经营绩效的有效提升。 3、建立成果管控机制，快出成果、多出成果、出好成果。 设立成果促成、成果总结、成果验收与评价、成果发布机制。通过成果促成快出成果、出好成果；通过成果总结、发布机制，使成果得到更大范围的应用，实现滚雪球效应，多出成果；通过验收与评价程序，通过客观评价与奖惩激发全员的斗志。 4、塑造良好的创一流文化，形成人人争创一流的氛围。 5、建立层层驱动的一流指标体系，驱动企业走向一流 建立指标体系时，要以客户、员工、竞争对手、股东、监管单位、社会公众等视野，构建立体清晰的创一流指标体系，并结合企业管理运作机理，将重要利益相关者关注的核心指标转化为公司层面的日常生产经营指标和管理指标，并将这些指标分解到车间（部门），进而分解出基层管控指标和岗位操作指标，通过层层驱动，引导企业走向一流。 6、建立创一流数据库，做好知识管理促成效 建立创一流指标、项目、最佳实践、案例等数据库，规范创一流运作过程，做好知识管理，进一步提升运作效率和成果。 上述机制建设中，组织建设、项目管理、成果管理属高效运作平台范畴，创一流指标体系、文化、数据库属于长效运作机制。特别提出的是，创一流工作主要是通过激发全员的积极性、挖掘员工的创造力来实现的，所以企业应尽可能为员工提供创一流所需的资源，并通过激励机制与新增创一流效益分享机制的设计，激励全员参与。

查看详情>> 创一流指标体系构建与管控技巧 ——建立层层驱动、高效协同的一流指标体系 对标挖潜创一流专家杨天河老师 构建层层驱动的一流指标体系是强内功、提绩效、创一流的首要基础，也是国企混改落地后强化市场化运作能力、激活员工创造力的重要抓手。从十大央企示范企业梳理的指标体系来看，普遍存在以下问题：  普遍为经营考核指标，以经营业绩为主，较少涵盖影响是否能够在为一流企业的竞争力指标；  非经营性的指标衡量标准不够多清晰，难以起到指导作用；  以绝对指标为主，即使各项指标都很优秀，仍然难以评估企业是否属于一流企业；  指标内在驱动逻辑不清，指标之间的关系难以理清。更关键的是，很多企业并未能将一流指标体系中的各项指标有效分解到部门、基层管理以及基层员工，以致实际经营工作与指标优化工作截然分割，指标难以得到有效的支撑和优化。 由此可知，各企业的一流指标梳理工作基本不到位，通过其梳理的指标体系既不全面，又不够清晰，据此难评估出企业是否属于一流企业。更糟糕的是，未建立指标层层驱动优化机制，日常经营工作与指标优化两张片，难以发挥导向作用，为所续的推进失败埋下伏笔。 对标创一流专家杨天河老师认为，创一流指标体系应该具备以下5个特点： 1、全面性 指标体系一要充分反应企业的经营管理情况，二是有效反应企业的竞争力情况，三要反应企业的行业地位和影响力。只有全面评估企业的发展质量和潜力，才能得出是否为一流企业的结论。 2、易用性 指标数据一要应尽可能的容易获取，二要可通过指标进行自我诊断，即指标的衡量标准要足够清晰，以便指导指标优化工作，从而持续提升各项指标，最终创造一流。 3、客观性 指标数据要从多角度进行综合评价，定性和定量指标相结合，真实反映企业状况和领先性。为能够表达企业的领先情况，规模、绩效等相关指标需要通过排位的相对指标来代替，以便通过指标体系能够快速把握企业所处的位置，明确自己的追赶方向。 4、动态性 一流企业的形成是一个长期的过程，而且随着企业经营状况的变化而动态变化。不能因为某个企业突然把业绩做到前三，就说这家企业是一流企业。我们更应该从一个较长的时间来看待这个问题。企业突然把业绩做到前三，如果其它各项指标均优的情况下，可以称之为准一流企业，如果其能够持续三年被评为准一流企业，那么其才可以真正的被称之为一流企业。如果一家企业长期是一流企业，突然因为经营决策失误导致经营业绩等核心指标突然掉出前三，此时该企业不能再算为一流企业，而应作为一流后，即曾经是一流企业，现在不具备一流企业资格。一流后企业的经营指标如果重新获得行业前三，且跌出前三的时间只有一年，则可立即被称之为一流企业。如果一流后持续的时间超过一年以上，则其持续二年主要业绩指标返回前三即可称之为一流企业，第一年达到前三则称之为一流后的准一流企业。 目前，十大央企的业务规模基本上都具备世界一流企业的基本特征，但利润率等关键指标相对较差，难以达到该要求，可只能称之为准准一流企业。如果按照三年过渡期的要求来看，即使今年其利润率这个核心指标能够达到行业前三且其它竞争力指标均能达标一流，到国资委约定的三年计划到期后，也只是处于二年准备期的准一流企业，离真正的一流企业还有一年的准备期。 5、逻辑性 指标体系要尽可能逻辑清晰，无重复、无漏项。通过层层驱动最终形成可以客观评价和指导企业创一流行动的一流指标体系。 如何梳理并管控创一流指标体系？对标创一流专家杨天河老师认为可从以下三点着手： 1、综合利用多种方法和工具梳理创一流指标体系 建立指标体系时，要以客户、员工、竞争对手、股东、监管单位、社会公众等视野，构建立体清晰的创一流指标体系，并结合企业管理运作机理，将重要利益相关者关注的核心指标转化为公司层面的日常生产经营指标和管理指标。尤其是关注体现企业内在竞争力和外在影响力的这些体现发展潜力的质量。 2、构建层层驱动、高效协同的一流指标体系 顶层一流指标体系开发完成后，需要通过价值流法、内部对标法等方法，梳理出的公司经营管理一流指标体系、各部门间相互协同的一流指标体系及协同指标体系、基层管控的一流指标体系以及岗位操作指标体系。 这些指标体系，只是作为评价公司、部门、基层管理、员工的一流指标体系，引导各级人员按照标准优化相应指标，最终成为一流。 3、梳理出各层级的一流指标管控表，通过动态对标，力争一流 依据各个层次的一流指标体系，结合实际情况制定出每年要重点优化的指标管控表，并且每个指标都要从利益相关者角度动态研究跟进其标准变化情况，从而通过指标管控，快速超越并持续保持一流水平。 鉴于指标体系是做好创一流工作的首要条件，而指标体系的梳理是一份相对专业的工作，建议通过培训或微咨询等方法引进专家的一流指标体系，然后结合企业情况进行二次开发形成集团/公司创一流指标体系。对标创一流专家杨天河老师除提供指标体系模板并辅导构建层层驱动的指标体系外，还拥有多数指标快速达标的攻略，可以帮助企业快速将各项指标打造为一流，同时减少因自行摸索导致的大量资源浪费。

查看详情>> 创一流人才队伍建设技巧 对标挖潜创一流专家杨天河老师 创一流行动离不开率队创一流的领导队伍、统筹创一流的统筹管理队伍、指标创一流的业务队伍、缔造一流标准的基层员工队伍。然而，很多推进创一流行动的企业对创一流人才队伍建设的重视程度不高，影响了推进的效果： 1、少数企业近乎裸奔，几乎没有任何创一流人才建设活动。这些企业在梳理出创一流指标体系后，没有经过任何经验交流或培训，直接安排全员创一流。且不说因指标体系的导向失灵致使创一流效果流失，就全员未经任何装备直接上“战场”这一点来看，能够带来的效果微乎其微。因为员工的创一流意识不够多、能力不足，这类企业的创一流往往成一阵风，而且应付的居多。 2、多数企业眉毛胡子一把抓，没弄清楚要培养什么人，达到什么样的目标，虽然有一些经验交流或培训活动，但起不到太大的作用。有多企业的领导没有将创一流与日常经营管理有机结合起来，也没有明确通过创一流改进哪些指标并配备哪些资源支持这些工作，以致于创一流工作难以推进。众多企业创一流统筹管理者缺乏应有的统筹管理能力，让各单位/部门各自探索，付出极大的资源浪费，却难有很好的效果。有些企业的部分核心业务骨干创一流指标的能力倒时相对较强，但往往没能得到有效的资源支持，难以开展。在上面三支队伍全部沦陷的情况下，基层员工层面的标准缔造基本就没法指望，即使偶有亮点，也无济于事。 如何建设出高效的创一流队伍，最终推动创一流行动落地生根、持续创效？对标创一流专家杨天河老师在十多年的相关培训辅导过程中总结出以下经验： 1、明确培养对象及目标，确保有的放矢 建设高效的创一流队伍，需要打造四支创一流队伍：打造率队创一流的领导队伍，带领企业不断超越；建设统筹创一流的统筹管理队伍，有效统筹，有序推进；建设创一流指标的核心骨干队伍，以点带面，带动全员创一流；建设岗位创标的基层员工队伍，不断缔造一流标准。这四支队伍是环环相扣，缺一不可。 其中，核心骨干队伍是创一流的重要力量，是重中之重；率队创一流的领导队伍，直接决定创一流行动的所能取得效果的上限；统筹管理队伍是创一流行动出成效的决定力量，决定创一流行动所能取得效果的下限；基层员工最终决定各项一流指标能否最终形成标准并保证其稳定性，也是一支不可忽略的力量。 2、针对不同队伍，制定有效的培养策略 单体企业，原则上采用分层建设与合并培训相结合的手段，以有限资源推进创一流人才队伍建设。可将中高管领导与业务骨干合并进行培训，打造率队创一流的领导队伍和指标创一流的业务骨干队伍。高管应尽可能参与自己应掌握部分的培训，如确实繁忙，也尽可能通过内部交流明确率队创一流的基本技巧。 根据创一流推进情况，可在适当时候导入基层的创一流培训，建设岗位创标的创一流基层员工队伍，通过他们以点带面，缔造标准。 单体企业由于创一流统筹管理者相对较少，可采用外派学习或专家辅导的形式，有效提升企业创一流的统筹管理能力，最终提升整体运作效率。由于统筹管理队伍是创一流行动出成效的决定力量，且能保证创一流效果的下限，原则上，集团企业应首先统筹安排下属所有企业的统筹管理者进行统一的培训，确保他们能够有效推进创一流行动出成效。 3、引入优质专家资源，训战结合，循序打造高效创一流队伍 原则上建议选择能集培训、辅导输出方案于一体的专家合作，通过分段训战结合及辅导有效建设四支队伍，做实做优，有序推动企业达成阶段目标，最终形成人人创一流、处处创一流以及协同创一流推动企业不断上台阶的目标。 单体企业在推进创一流行动的过程中，会依次遇到指标体系梳理、潜能释放、项目挖潜、缔造一流标准这四大难关，如果没有外部专家的培训和辅导，仅领先内部自行摸索，难以成功。企业可以通过四天三夜的集训全面掌握核心方法和工具，或通过三天二夜前三环节的集训（晚上训练主要是强化当天工具应用的熟练程度输出成果，原则免费，可不选），先掌握影响效果的核心点，再视情况到后期导入一天的缔造标准训练。 与此同时，企业也可以采用分阶段导入培训+学员应用+老师辅导优化的滚动模式，通过训战结合，既有效推进工作确保成效，又有效提升团队能力。 4、以学习型团队为载体，不断提升各级队伍创一流能力 创一流行动推进过程中，可以充分运作学习型团队的有效模式，划分出一个个的学习团队，然后通过梳理问题明确学习计划+经验总结+实践+再总结优化+实践的主题周或主题月模式，以效果为导向，梳理出一项项最佳实践，在系统打造标准的同时，提升全员的能力和企业的绩效。 5、通过经验交流和竞赛，塑造良好氛围，提升团队创一流能力 通过发布创一流成果、举办经验交流会以及创一流竞赛等方式，塑造良好的创一流氛围，让各团队在比学赶超中快速提升创一流能力。

查看详情>> 创一流行动实施方案 对标挖潜创一流专家杨天河老师 创一流行动实施方案一般为集团公司规划的用于指导和管控集团下属企业有序推进创一流行动的管理办法。其与对标管理实施方案类似，体现的是统筹管理者全盘统筹创一流行动/对标管理的智慧，更是创一流行动/对标管理能否出成效的关键。我在十多年的对标挖潜创一流辅导过程中，发现多数集团的实施方案存在着以下问题，导致推行效果欠佳： 1、 多数企业的实施方案只是国资委实施方案的简单复制，其内容主要是工作的事务性安排。很多企业的实施方案主要集中在组织管理、保障以及简单的报表机制，基本不涉及指明方向的指标体系以及能够抓出效果的项目管理、成果管理体系，相应的文化建设方面，也往往较少涉及。从这个角度来看，国资委其实最应该优化实施方案。作为统筹管理者，没有清晰的思想引导下属单位开展工作，让每个企业自行摸索，只能导致资源的大量浪费以及效果的流失； 2、 实施方案缺少具体的标准，下属企业不知道怎样才算做好，容易陷入迷茫之中； 3、 实施方案有推进步骤但没有明确各个步骤的核心内容及所应达到的目标，尤其缺乏效果产生关键管控点的相关指导性说明，下属企业很难把握核心要点，快速抓出成效。 科学的创一流行动方案的主要特征： 1、 体系构建的内容要求系统全面，并且突出重点。一般情况，囊括组织管理、保障机制、报表机制外，还应包含能够指明创一流方向的指标体系，创一流与日常经营管理有机融为一体的方法，直接运作出效果的项目管理体系、成果管理体系，以及促进效果的配套创一流文化体系。 2、 明确体系运作各个方面的具体技巧和所应达到的目标。如选择标杆应尽可能采用立体标杆选择法，尽可能选择多个一流标杆，集优避劣，从而有效超越标杆对象；除此之外，强调研究对方成功的模式以及前提条件，从而切保能够落地出成效；再次，强调研究对方的失败教训，避免自己走弯路，从而加速成功，减少资源浪费；运作过程中重点抓好项目管理、成果促成和推广，从而尽可能创造出更多成果；统筹管理过程中，加强对项目组、部门或员工创标的辅导，总结分享经验并及时纠偏。 3、 有明确的创一流队伍职责分工及科学有效的建设方法，强化创一流意识和相关技巧，能够通过创一流推动企业绩效和竞争力的快速、大幅提升，能够有效提质增效，引导企业不断上台阶、成为一流企业。 4、 科学的推进步骤及每个阶段明确的目标，以便把握各节点重点工作，达成节点目标。推进过程中，应尽量避免通知党，建议通过试点起模做出效果、做出样版后再批量复制，避劣传统的各自为政导致的大量资源浪费和效果的流失。 创一流行动原本是一项深化国企改革、彻底放权释放央企/国企创造力和活力的有效手段，并且推动央企/国企强内功、提绩效、创一流，更好的适应市场化竞争，甚至引领发展。三至五年后再复盘创一流行动给国企和民企带来的成效，以及对中国企业竞争力的提升，相信我们会很容易的发现这个决策的英明之处。但前提条件是，统筹管理者们千万不要走偏了。就如对标管理，是一项非常好的工具，但能够起到好效果的企业并非太多，这与统筹管理有很大的关系，而推进实施方案的不科学尤其关键。 为此，我决定免费协助各集团企业统筹管理者策略科学的推进思路，并结合各集团情况，优化出一套合适的创一流实施方案。如果您对如何有效统筹创一流行动/对标管理还有疑惑，可以设法尽快联系我，让您尽快享受到充分释放统筹管理工作价值的成就感，促进贵集团竞争力和绩效的大幅提升。

查看详情>> 如何有效推进创一流行动 对标挖潜创一流专家杨天河老师 创一流行动推进过程中，很多企业喜欢在员工能力不足的情况下，一开始就全面启动创一流行动，然后通过报表督导推进工作。虽然明知推进效果不佳，统筹管理者也没有及时的（组织资源）辅导各单位/部门如何有效开展创一流工作。因此，执行人员在面对重重困难后不得不放弃或者简单应付。最终，创一流行动变成文字游戏，并未能带来实质效果。 如何有效推进创一流行动？对标创一流专家杨天河老师在十多年的对标挖潜创一流咨询辅导过程中，总结出步法，可通过四步有序推进创一流行动，把控每个步骤所应达到的效果，做实做优出成果。 1、全面启动，建立体系，培养创一流队伍，打造引爆点 召开创一流行动启动会议，全面启动创一流行动。组织梳理指标体系，建立高效运作平台与高效运作机制，在诊断企业短板、瓶颈和核心竞争力构建的基础上，结合创一流指标体系，拟订《创一流行动三年滚动计划》，并制定《年度创一流行动计划》。同时集中优势兵力力争在一至多个项目上取得令人震撼的效果，引爆全员参与热情。原则上，该项工作要在三至六个月内完成。 2、试点推进，机制高效运作，多点开花 试点启动公司层面、部门层面甚至员工岗位创一流行动，检验机制运作情况，并进行优化，确保形成高效运作平台。在此过程中，集中资源促成多个项目成果，实现多点开花，引爆全员参与激情。同时，总结对标创一流经验，并通过分享交流提升全员创一流能力。 3、全面推进，机制运作成熟，全面开花 全面推进创一流行动，继续加强创一流人才队伍建设，重点强化创一流文化建设，形成良好的创一流氛围。同时，重点抓好成果管理，通过促成，实现全面开花。通过成果推广，促进成果价值最大化。 4、持续推进，建设内涵型企业，每年上台阶 围绕经营管理的各项工作，以“创一流”为抓手，持续优化企业经营管理，尤其要强化内在管理，建设内涵型企业。 重点建立监控指标基准库，各部门分别构建与本部门相关的客户、员工、股东、监管者、行业标杆、竞争对手等利益相关者的动态研究以及对技术动态和行业趋势的把握，不断优化自身经营管理水平，从落后到领先，逐步引领发展。 各企业应重点关注推进效果，通过不断优化，确保每年上台阶，各项指标逐步从公司一流上升到集团一流、国内一流，直到国际一流。

查看详情>> 创一流行动存在的问题及解决方法|对标创一流专家杨天河老师 对标挖潜创一流专家杨天河老师 自2019年初推进十大央企创造世界一流示范企业以来，这十大央企以及众多响应者纷纷开展创一流行动，梳理指标体系，制定行动规划。然而，从各企业已开展的工作来看，各企业在创一流行动或多或少都存在以下问题，需要予以重视： 1、指标体系普遍欠优，难以起到有效导向作用  从各企业梳理出来的指标体系看，普遍为经营考核指标，以经营业绩为主，较少涵盖影响是否能够在为一流企业的竞争力指标。  非经营性的指标衡量标准不够多清晰，难以起到指导作用。  以绝对指标为主，即使各项指标都很优秀，仍然难以评估企业是否属于一流企业。  指标内在驱动逻辑不清，指标之间的关系难以理清。更关键的是，很多企业并未能将一流指标体系中的各项指标有效分解到部门、基层管理以及基层员工，以致实际经营工作与指标优化工作截然分割，指标难以得到有效的支撑和优化。 由此可知，各企业的一流指标梳理工作基本不到位，通过其梳理的指标体系既不全面，又不够清晰，据此难评估出企业是否属于一流企业。更糟糕的是，未建立指标层层驱动优化机制，日常经营工作与指标优化两张片，难以发挥导向作用，为所续的推进失败埋下伏笔。 2、工作机制低效，影响推进效率  机制规范不足，运作较为混乱，难以有效开展。  机制与实际经营两张皮，创一流工作并未能取得足够重视。  未能建立长效机制，容易变成一阵风。  影响运作效果的关键节点未能梳理出来并管控到位，整体运作效率低下。  员工本身比较忙，又增加无任何激励的“额外任务”，因此被动应付。 由此可见，创一流行动与对标管理等很多管理方式类似，在企业里往往处于两张皮的情况，未能充分调动员工的动力和创造力，更欠缺精细化的管控措施来促成和扩大成果，以至效果欠佳。 3、创一流人才队伍建设不足，近乎裸奔  全员创一流意识不强，能力不足。虽然很多企业之前开展过对标活动，但一直欠缺创一流的意识和技巧，难以有效开展创一流工作。  各级领导未能承担率队创一流重任。创一流工作需要领导亲自带领大家共创一流，但很多企业的领导并不能认识到创一流工作对经营管理的推动作用，将注意力主要放在经营上，并未实质推动创一流工作。  统筹管理队伍欠缺统筹管理技巧。众多企业的统筹管理者不知道统筹管理出成效的关键节点，不能有效统筹利用资源创造出实效。  核心业务骨干欠缺对标创一流技巧。众多业务骨干主要处于对标追赶的境界，欠缺创一流的意识和技巧。  一线员工欠缺岗位创标能力和标准缔造技巧。 实质上，众多企业推进创一流工作并未安排合适的培训，近乎裸奔状态。队伍建设严重不足，成为阻碍创一流落地成出效的重要阻力。 4、创一流行动推进技巧不足，效果欠佳  总部以通知和报表遥控为主，既未组织经验交流，又未提供辅导支持  下属单位各自为政，分别试错，既浪费时间和资源，又难以做到位  全员能力和经验不足情况下全面启动，效果不佳，士气低落  欠缺量化管理，工作难以推进 在实际推进中，上述四项问题普遍存在在所有推进创一流的企业当中。通知党、各自为政、强迫推、糊涂推，最终是一地鸡毛，大家付出不少，但获得的效果实在太有限。 如何强化创一流行动管理，切实抓出成效，关键要抓好以下四点： 1、根据企业实际情况构建出地区/国内/国际行业一流或世界一流指标体系，梳理出驱动上述指标的管控指标体系，在实际经营中驱动一流指标优化 2、构建长效运作机制与高效运作平台，使创一流工作与企业经营管理的各项工作融为一体，并有效管控出效果的关键节点，尽可能让全员共享创一流成果，激发全体创一流斗志 3、通过培训、辅导、学习型团队运作等手段打造四支创一流队伍：率队创一流的领导队伍，统筹创一流的统筹管理队伍，指标创一流的核心骨干队伍，岗位创一流的基层员工队伍 4、有序推进创一流行动：  构建与经营管理融为一体的长效机制和高效运作平台，激发全员热情  梳理出创一流指标体系，并分解细化出驱动这些指标的管控指标体系  试点推进，总结经验教训后全面推广，确保实效，少走弯路，减少资源浪费  过程中通过培训及学习型团队的建设，带动四支队伍建设，提升全体战斗力，同时有效跟进和辅导各单位创一流活动，前期经验不足，可外聘顾问支持

查看详情>> 创一流行动背景、现状及发展趋势 对标挖潜创一流专家杨天河老师 创一流行动即以创造一流为目标而开展的系列活动，首见于企业界，后来部分政府机关和事业单位也逐步开展类似活动。 一、创一流行动的背景 创一流行动于2010年由国务院国资委首次提出。2009年，国务院国资委正式推行对标管理这项管理工具，期望通过对标管理提升国有企业绩效和竞争力。而对标的目标就是创造标准，而当时国内企业普遍不够多强大。基于此，国务院国资委提出创世界一流企业的目标，号召央企以世界一流企业为目标，通过对标不断超越，最终成为世界一充企业。 二、创一流行动发展情况 1、2010年，国资委首次提出要创世界一流 2、2012年国资委发布《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》要求“四强四优” 四强：自主创新能力强，资源配置能力强，风险管控能力强，人才队伍强 四优：经营业绩优，公司治理优，布局结构优，社会形象优 3、2017年十九大，习总书记提出深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业 4、2018年，第二届中国企业改革发展论坛，国资委主任肖亚庆提出加快形成“三个一批” 1）一批在国际资源配置中占主导地位的领军企业 2）一批引领全球行业技术发展的领军企业 3）一批在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业 5、2019年1月，国资委在中央企业创建世界一流示范企业座谈会中明确十家创世界一流示范企业 6、2019年初国资委《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》提出“三个三”要求 三个领军：即三个一批中的领军要求 三个领先：全要素生产率和劳动生产率等效率指标、净资产收益 率和资本保值增值等效益指标、提供优质产品和服务等方面的领先企业 三个典范：践行新发展理念、履行社会责任、拥有全球知名品牌形象的典范企业 7、2019年，以点带面，十家示范企业规划了创一流指标体系（虽然不尽科学），其它央企与国企也在推进创一流活动 三、创一流行动现状 当前，十大示范央企均已梳理出了指标体系，并制定的创一流行动方案。面对2021年成为世界一流的宏伟目标，2020年将是十大央企通过对标创一流的关键之年，不仅在经营指标上，更重要的是通过内部经营管理的变革，提升企业的综合竞争力和影响力。 与此同时，其它央企及国内企业也纷纷开展创一流行动，期待在此过程中，通过全方位系统打造企业的经营管理水平，提升企业的综合竞争力和影响。 四、发展趋势 国资委一直在持续推进对标管理，但由于众多国企没有把握对标管理的核心要点，往往形式化，所起到的效果十分有限。在习总书记的号召下和国务院国资委的推进下，各地国企也在纷纷思考，通过推进创一流行动，让对标管理落地生根，发挥实效。 这两年混改落地的越来越多，今年为双百行动的最后一年，众多企业已经完成或即将完成混改工作，以市场化的运作方式来应对竞争。因此，混改后的国企迫切需要通过对标创一流有效提升企业的绩效和竞争力。 与此同时，受疫情影响，全球经济放缓，将迫使更多民企强内功、提绩效、创一流。 可以预见，多种因素影响下，创一流行动将从过往的点上开花逐步过渡到面上开花甚至全面结果的局面，届时也会有一批把握机会的企业异军突起，快速上台阶，成为具备综合竞争力的一流企业。

查看详情>> 创一流指标体系解析及内容 1、何为一流企业 一流企业即由一流的平台打造出的具一流绩效和竞争力的企业，同时拥有一流品牌，即使历经风雨也能基业长青。 2、一流企业的分级 可从行业和区域两个维度，将一流企业分为六个级别：区域行业一流、区域一流、国内行业一流、国内一流、世界行业一流、世界一流六个级别。一流企业不等于第一名，原则上前三都可以算作一流之列。 3、一流指标体系 一流指标体系不同于企业经营指标体系，其多数指标不是绝对数，而是相对数或定性描述，从而便于快速确定级别并指导优化企业经营管理工作。 一流指标体系应从不同利益相关者角度并结合企业运营管理机理提取指标，可从三大方面、五大角度、十六维度、三十六环节提取，在此基础上进行层层分解，最终形成集团、公司、部门、基层管理、岗位操作层层驱动的指标体系，以便通过指标优化，不断上台阶，最终成为一流。 顶层的创一流指标体系必须全面且具备广泛的适用性，集团或企业的一流指标体系是由顶层创一流指标体系分解而来，而企业内部的创一流行动指标体系则根据企业现状进行优化，根据不断升级而进行动态调整。

查看详情>> 创一流专家杨天河培训老师，高且优，带领企业创一流 一、领导力领域（广而深，制作“精品宴”，擅长“食疗”如大长今） 杨天河老师是国内少数能够广泛深入研究领导力且形成系统成果的专家，除从领导力本质、领导过程、领导力价值创造逻辑等本源出发帮助学员快速把握本质之外，还从领导过程、领导情商、领导能力、领导素质四个角度共十六个维度分解出从优秀员工到商业领袖六个级别领导者各自所应掌握的核心领导技巧。在系统能力素质模型基础上，杨天河老师进一步制作出包含学习地图、测评、学习任务包、晋级包等自主测评、自主学习、自主实践、快速晋级的《全面领导力自主晋级手册》。这种广而深的创造在领导力领域实为首创，在其它领域也是十分罕见。 杨天河老师从本质出发提炼出不同领导力理论的核心精髓，以有效、好用为目标，形成简单易用工具。将其它专家用一致二天演绎的核心要点，从本源出发，制作成一小时左右的“精品菜”，还原“全鱼宴”的经典菜品的独特味道。在此基础上，制作出针对企业经营加速、转型升级、绩效倍增、团队成长等不同场景的“进补”方案。超级情景领导力更是针对领导者日常管理中管人、管事、管绩效三大核心需求以及营造有利团队发挥所需的三大场景，帮助领导者结合工作实际以绩效提升为核心快速优化关键策略，掌握团队绩效和竞争力快速大幅提升的核心技巧。 从这个角度看，杨老师作为资深咨询专家，更像“大长今”，根据学员能力和企业情况，定制“精品宴”，通过食疗帮助学员及企业快速强身健体，变得更健康。 二、企业大学/培训管理领域（高大尚，无私奉献，推动企业大学升级） 杨天河老师在咨询过程中发现，人才队伍的协同建设对咨询效果落地也极其重要。因而，2006年专门研究培训管理，当年首创研发出包含动力系统、核心系统、协同系统的动态培训管理体系，解决培训难以得到支持、效果难以转化等问题。在此基础上，推出咨询式培训服务，通过全面诊断企业经营管理问题与人才能力现状，协助客户制定年度培训计划和执行力、职业化、销售力、制造力等专项培训计划，并采用人机协同等手段，通过培训协助客户打造组织能力。 2013年，企业大学虽然日益火热，而大量企业大学只是新瓶装旧酒，仍是按照规范化建设的思路将企业大学打造为效果不大的成本中心。为推动国内企业大学升级，杨天河老师整合过往培训管理、核心人才开发、绩效挖潜等经验，站在战略高度创造出价值创造型企业大学理论体系，倡导企业大学应“协同战略、助推业务、促进绩效、文化化育”，将企业大学建设从成本中心推向价值创造中心。同时撰写并免费分享了三本企业大学相关电子书、数十篇被竞相转载的相关文章。 一款包含过于先进理念和方法的培训咨询产品开始并未得到太多的认同，但在杨天河老师的不懈努力下，企业大学咨询公司化、人才开发自主化、培训打造组织能力以及企业大学四大功能等核心理念正被越来越多的企业认同并实践，一批价值创造型企业大学正在出现。 三、对标挖潜领域（专而精，绩效导向，帮助企业提升绩效） 杨天河老师专注对标挖潜培训咨询十余年，系统从对标超越技巧、项目挖潜、体系构建、对标推行等维度精心打磨，并整合标准化、精细化、量化等管理工具，开创全面降本增效法、简高优工作法等，协助客户以绩效和竞争力提升为导向，挖掘企业潜能。多数企业一年内至少新增1000万挖潜效益，部分公司年挖潜新增3亿效益，部分集团公司更是年挖潜增效超20亿。 四、对标创一流领域（高且优，尽心尽力，带领企业创一流） 杨天河老师好像天生就喜欢创一流，无论专注的哪个领域，领导力、培训管理/企业大学、对标挖潜甚至管理诊断，都能以客户为导向，以实效、至简、易用为原则，高标准、别出心裁地创造出一流的模式和工具。 2019年，在敏锐察觉各级国资委推进创一流活动将带来大量培训咨询需求，同时发现国内市场竞争日趋激烈，众多企业迫切需要创造行业一流以获更好的生存和发展空间。杨天河老师在对标挖潜基础上，进一步研发出创不同级别一流的指标体系、释放企业潜能、缔造一流标准的方法，精心打磨出对标超越创一流培训咨询产品。而且策划出分级分段培训辅导+同步演练辅导+微咨询的模式，让客户以极少的投入，快速创造出一流。 对标超越创一流产品研发出来后，受到众多企业热捧，而且多以系统建设模式建立长效机制，确保创效，誓争一流。

查看详情>> 疫情是中国快速超越美国的机会 全面领导力专家、对标挖潜专家杨天河先生 受汇率变动影响，2019年两国的GDP差距再度增大，这或许使得之前各大机构预测的“2030年中国GDP超过美国，成为全球第一大经济体”增加了变数。然而，新冠疫情这个黑天鹅事件又增加了新的变数，中国有没有可能籍此弯道超车呢？ 一、疫情对世界经济的影响预估 2020年，受新冠毒影响，中国经济停摆了近2个月，未来仍会受到一定的影响。与此同时，美国等其它国家未能有珍惜中国创造出来的宝贵的窗口期，以至中国基本遏制virus的同时，欧美主要国家却愈演愈烈，而且当前的防控手段以及民众的配合程度仍然不太高，则预示，欧美主要国家的经济停摆的周期相对中国而言，可能更长，预期将长达3个月以上。 与此同时，疫情对世界各国经济均有很大的影响，除经济几乎停摆带来的直接经济损失外，股市大幅下跌也给经济带来很大影响，一些原本经营状况不好的国家如意大利，有可能引发债务危机，并由此引发欧洲为中心的连锁反应，甚至引发经济危机。 二、疫情对美国的影响 以美国为例，之前特朗普表示十分了解virus，不加任何控制，等到疫情日益严重时，方才不断调整防控措施，直到目前仍然未采用中国所采用的最严厉模式，即群防群治模式，因此未来一个月，受日益严重的virus影响，美国措施也会日趋严厉，经济也将彻底停摆，甚至停摆的周期更长。 疫情对美国经济的影响除经济停摆带来的负面影响外，对金融市场影响尤其大。由于股市长期存在泡沫，3月9日至3月18日，美股10天内出现4次熔断，24天内指数也跌掉10000点，跌幅超过33%。与此同时，美企债务杠杆率偏高，在股市大幅下跌情况下，债务违约情况将上升。除此之外，美国金融机构的风险也十分巨大，新冠virus将给美国经济带来十分巨大的影响，有可能引发经济危机。 三、中国不可能籍此实现弯道超车 虽然中国疫情基本上得以控制，生产也处于迅速恢复之中，但受制海外经济状况日益恶劣，中国出口将大幅萎缩，预计中国将推出大量基建项目，并刺激消费，确保经济增幅和群众就业稳定。 由于国内拥有大量的外汇储备，并经过近几年的去杠杆，引发金融风险的可能性不大，国内经济虽然受到较大影响，但经济增长不会受到太大影响，估计能保证5.5%以上增长。 美国由于疫情引发的经济停摆和金融风险，将大大降低经济发展，一增一减中，中国与美国的差距将会大幅缩小，但由于之前的差距太大，不可能在短时间内弥补这个差距。除非中国采用非常规手段，让美国雪上加霜，但伤敌一千，自损八百，这不太符合中国的作风。 四、中国可把握机会采取非常规手段，缩短赶超时间 virus防控方面，国内已受到了很好的遏制，但同时面临十分严峻的输入性virus侵蚀，需要严防死守，把握这来之不易的局面。在经济方面，除通过基建、刺激消费等常规手段促进经济发展之外，中国还需要采用一些非常规手段，加快赶超速度。 1、一省一国体担当，增强中国向心力，坐实品德首位 过往，美国的自私自利与中国的大国担当形成鲜明对比。在virus日益肆虐的情况下，每省派出一支专业防控队伍定向支援一带一路的核心国家，协助各国更好的防控疫情，早日度过难关。各省派出的防控队伍，除经验丰富的医护队伍之外，最好配上专业的管控人员，不仅提供治疗支持，更提供防控经验。中国可对各省派出的队伍进行专业的培训，并让他们之间加强交流沟通，尽可能发挥最大的作用。 如果该项措施能够起到良好效果，相信不仅可以赢得被支援国家民众的大力支持，也会促进各国高层进一步看清中美的本质不同，增强中国的向心力，从而更好的推进一带一路合作，切实强化与中国的合作发展，为快速赶超奠定良好的基础。 2、推进企业强化内功，打造具国际竞争力的一流企业 国资委曾经推进国有强化内功，打造具国际竞争力的一流企业，也取得了一定的效果。中国要实现赶超，必须拥有一批具有国际竞争力的优秀企业。因此，国资委可推动国际竞争力的一流企业的指标评价标准研究及推广，带动全国所有大型企业（含民企）切实强化内功，缔造一流跨国企业。 3、设立万亿基金，协助企业跨国低购优质资产，打造一流产业强国 疫情将在全球引发十分严重的经济问题，与此同时，将出现优质资产低价购入的良机。当前中国有大量外汇储备，可将其中的美债中拿出2000亿美金设立万亿基金，以股权或债权的形式协助优秀企业在有前途的领域跨国低价并购优质资产，进一步提升中国经济的国际影响力。 减少美债一方面可打击美国，更重要的是将其转换为优质国际资产，能够极大提振中国的经济影响力。因此而获得的回报，可用于国内的福利，让国民切实共享国家发展的成果，感受到社会主义国家的优越性。

查看详情>> 《我和我的祖国》七个故事背后的七种精神 《前夜》：爱岗敬业——（员工）责任、严谨、万无一失 《相遇》：奉献精神——（国民）为祖国强大奉献青春与生命 《夺冠》：和谐奋进——（邻里）舍已为人，让社区更加美好 《回归》：分秒必争——（统筹管理者）尊严不容践踏，用细节维护形象 《北京你好》：成就他人——（路人）成就他人就是成就自己 《白昼流星》：拯救迷羊——（引路人）用感动和指引拯救犯错者 《护航》：服务支持——（领导）做员工背后的支持者，帮助员工展现光彩

查看详情>> 格力“能耗洗牌”还会打出哪些牌 实名举报奥克斯时间已过半月，格力不依不挠，奥克斯淡定迎战，第三方机构四川电检所忙于推卸责任。2019年6月24日，董明珠发出“将战斗进行到底”的宣言， 表示“格力举报奥克斯，这不仅是企业与企业的竞争，对于企业来说，这是道德的选择，低于国家标准就是不合格产品，就是违法产品！我们都不敢发声，怎么推动行业的进步？企业如同做人一样，底线是什么？良知！” 董明珠的宣言基本确认了“格力的举报门是格力能效洗牌的热身”。我们先回顾整个事件过程： 1、6月10日 16:08，格力电器在官方微博、微信发布关于奥克斯空调股份有限公司生产销售不合格空调产品的举报信，质疑奥克斯空调股份有限公司生产的8个型号空调产品与其宣传、标称的能效值差距较大，能效比和制冷消耗功率的检测结论均为不合格。几个小时后，奥克斯空调亦在其官方微博上发布声明，认为格力在“6·18”空调销售旺季来临前，采用诋毁手段，属于明显的不正当竞争行为，奥克斯已向公安机关报案，并将提起诉讼。 2、6月10日 21:33，格力电器再发微博，晒出8份由第三方机构对奥克斯空调的检验报告，附文称“用事实说话！我们已准备好充分证据供监管部门调阅，并视情况适时向社会公布”。 3、6月10日晚11时50分，国家市场监督管理总局在微博发声称，已于当日下午通知浙江省市场监督管理局对有关情况尽快进行调查核实，将依据调查核实的结果依法依规作出处置，并及时向社会公开。 4、6月11日，中国消费者协会也表态，此事关涉产品质量和消费者权益，中消协对此高度关注。 5、6月12日，格力电器再次发布公告称将继续通过各类渠道不限量购买奥克斯空调股份有限公司生产的相关空调产品，并通过自有实验室、委托第三方权威检测机构和免费提供给任何有资质的机构进行检测，欢迎社会各界监督见证。 6、6月13日，国家发展改革委、工信部、财政部、生态环境部等七部委联合发布《绿色高效制冷行动方案》(以下简称《方案》)，要求3年内空调的能效提高30%，要求严打能效虚标，鼓励企业互查。 7、6月17日下午，格力电器组织开展“强化责任担当 助力高质量发展”——学习贯彻《绿色高效制冷行动方案》专题活动，格力电器董事长兼总裁董明珠出席并讲话,公司全体领导、相关职能部门和单位代表参加。 8、6月24日，董明珠发出“将战斗进行到底”的宣言。格力表示举报奥克斯不仅仅是企业与企业的竞争，而是对于企业道德法律上良知的拷问。同时表示，“为消费者负责，为行业高质量发展助力，不瞻前顾后，不畏首畏尾，认准了就去干，不达目的不罢休”是董明珠的一贯风格，对于没有底线的企业，董明珠愿意协同格力，为了真理和梦想而战斗。 一、格力为什么要进行能效洗牌 1、产能严重过剩，品牌多而杂 2018年，中国空调市场一共生产了3亿台设备，而在2018年全年，中国面向全球的销售量也不过1.5亿台，产能过剩明显，巨大的过剩产能必将成为行业的一个定时炸弹，与此同时目前国内一共有大大小小空调品牌200多个，而在3年前，全国空调品牌不足50个。巨大的过剩产品必将成为整个空调行业的泡沫，而庞大的品牌数量也扰乱了正常的市场。 2、空调行业能效虚标广泛存在，侵害了消费者权益 除部分大品牌外，空调行业企业通过公关将未达标的空调产品变成达标产品，这种能效虚标的情况十分普遍。而势头很猛、在线上销售高居榜首、总排名位于行业前三的奥克斯毫无疑问就存在这种问题。能效虚标广泛存在为格力能效洗牌提供了良好的空间。 3、2019年空调行业压力过大，可能引发价格战 2019年一季度完毕，空调全行业库存就已达4000万，再加上全国超3亿的产能和去年中国供应全球才1.5亿台，可整见我国空调工业“产能过剩”十分严重，很可能引来又一轮十分惨烈的价格竞争。 4、格力自身发展压力巨大 格力空调销售仍以线下为主，且压货凶猛，给经销高带来很大的压力。在高库存的压力之下，格力要完结董明珠“有把握每年增加10%”和“五年内营收打破6000亿”的慷慨激昂，除全员微店营销外，格力必然需要采用非常手段。 5、格力产品本身的能效优势和质量优势，但价格高是劣势 格力产品质量和能效优势十分明显，可以不用惧怕任何质疑。高质量的同时，格力的价格也是行业第一，如果一旦发生价格战，格力除了主动降低价格外，别无他法，由此而带来的损失将十分严重。 为避免被动参与价格战带来的损失，格力先发制人， 除以能效洗牌转移价格洗牌压力外，还打压了主要竞争对手，并且强化的消费者的能效意识进而打造出高质品牌商的优良生存空间，可谓一举数得。 二、格力能效洗牌的风险有哪些 1、实名举报开同业监督先河，可能会引发消费者乃至政府层面的反感 之前从未出现实名举报同行产品的行为，格力这一行为必将引发大家的关注，可能引起消费者甚至政府的反感。从事件刚爆出来的情况来看，被媒体甚至行业专家质疑不正当竞争行为。但随着众多消费者以理性心态坐看大戏，并留言支持格力，希望不被欺诈从而获得更好的产品，整个风向才扭转过来。 对于这一点，格力也是很忌讳的。所以以收到消费者反馈为由进行内部测试最终发现问题后才举报。实际上，你格力又不是监管部门，人家消费者吃亏不存在向你反馈的理由。这种遮掩其实是出于对风险不确定下掩盖自己行为的由头。 2、越厨代庖，可能引发竞争对手的攻击，乃至政府的反感 这种同业监督，某种程度上实质上代理了监管单位的部分职能，甚至是对他们的质疑，可能引起他们反感。与此同时，竞争对手对于格力这种越厨代庖的“非正当竞争行为”也是十分憎恨，奥克斯甚至扬言报警。不过，好在，能效洗牌活动只是先从奥克斯开始，没有引起同业的群起攻之。 3、“主导”能效洗牌，可能被群起攻之 格力的意图绝对不止是举报奥克斯就收手，而是意图通过能效洗牌净化市场、减少竞争压力。所以，后续可能会有进一步推动行业洗牌的动作，可能被群起攻之。估计后续采取行动时，格力会控制好强度和节奏，再分阶段对两家大的能效虚标企业出手后，再采用方案对全行业出手，从而达成能效洗牌目的。 三、格力能效洗牌还将会打出哪些牌 1、加强研发，发布最新能耗降低信息，树立良好正面形象 6月17日格力已召开“强化责任担当 助力高质量发展”的能效专题会议，布署学习贯彻《绿色高效制冷行动方案》专题活动，估计下阶段格力还会在技术上有新的突破，可以进一步降低空调能耗水平。一旦达成目标后，格力肯定会召开相关发布会，向外大肆公布这种信息，从而树立积极响应国家号召为消费者降耗的正面形象。 2、继续发布奥克斯能效缺陷产品信息 格力之所以举报奥克斯，不仅仅是竞争需要，最重要的是对奥克斯的仇恨。奥克斯通过不正当手段挖走了格力的大量技术人员甚至生产工人，甚至让挖过去的员工隐名改姓，并盗用格力的专利技术。既然奥克斯空调存在能效虚标情况，而且这也不是个别情况。格力之前也发声明会继续购买奥克斯空调进行检测，预计格力不会放过这样一个用“正义手段”打压奥克斯的机会，会不间断的发布奥克斯产品能效缺陷信息。 3、出资赞助建立民间性质的能效监督举报机构，代行部分能效监督职能 虽然政府和社会基本认同同业监督之举，但如果格力老是自己在一线揪着别人的能效问题不放，不利于其品牌形象，长期如此，也会引发大家对其采用不正当竞争的手段的质疑。因此，格力可能会出资建立民间性质的能效监督举报机构，作为官方监督机构的有效补充，代行部分能效监督职能，为中国建立立体化的能效监督体系。该行为将进一步提高格力的美誉度，同时，其也会在格力的授意下，有意的对部分品牌开展间断性的监督和举报，从而借助机构开展能效洗牌活动。 当然，美的也有可能抢先出资成立该机构，抢过格力的风头，具体情况有待观察。 4、赞助政府能效监督机构，建立能效虚报举报奖励基金，从本源杜绝能效虚报情况 之所以长期出现能耗虚报是因为消费者对能耗虚报难以感知，好忽悠。关键还在于能效认定机构与企业沆瀣一气。因此，格力可以通过赞助政府能效监督机构设立能效虚报举报奖励基金，鼓励知情人举报能效虚标情况，并保护其隐私，从而从本源上杜绝能效虚报情况。 【作者简介】 杨天河，暨南大学MBA，对标挖潜（对标管理+全面降本增效+管理诊断）专家，全面领导力（对标挖潜+战略执行力+企业大学）专家，领导力自主晋级培训首创者。15年管理咨询经验，10年职业讲师经历。专注领导力和对标挖潜领域，协助客户快速赶超、打造规模领导力，让领导们享受绩效高速增长的成就感！多数客户年新增挖潜效益超千万，课程有效、易用还有趣。

查看详情>> 管理高手速成精要 天龙八部中，厌武症患者段誉被美女画卷所吸引迅速学会了凌波微步，被“强灌”内力的“蠢才”虚竹学习灵鹫宫石壁上的武功图谱迅速成为高手，不懂梵文的游坦之因涕泪看到了“湿时方显”的图形迅速学会了无数高僧穷其一生都学不会的《易筋经》。玩游戏时，掌握了通关攻略后，只要细心和耐心，就能很快成为通关高手。工作时，掌握岗位攻略后，只要做到极致，也能很快成为高手。要速成为管理高手，只要掌握武功心法、招式并做到极致即可，具体如下： 一、掌握管理高手必备武功心法 有的人进入任何一个全新领域，三两年就能成为专家；到一个新的公司和单位，几个月就能脱颖而出。相比之下，很多人默默耕耘十年八载，还是菜鸟一只。关键在于是否能够把握武功心法，即事物本质、价值创造逻辑及所应达到的效果。 1、本质 掌握武功心法的第一步是发现本质。本质，是指事物本身所固有的、决定事物性质、面貌和发展的根本属性。掌握本质就像牵住了牛鼻子，可以应付自如，成为高手也指日可待。 1.1本质的特征：简单、永恒、终极 简单即一句话说清或一张图讲透且易于理解，如用“万有引力”来统一地、完美地解释水往低处流、苹果往地上掉、日月星辰、斗转星移等自然现象，用马斯洛需求层次图透彻解释人类多样的需求； 永恒即长期有效，如《孙子兵法》、《论语》、《资治通鉴》之类探究本质的大作，能经受住千百年历史的洗礼； 终极即底核而非过程片断，如“万有引力”包含重力和向心力，仅用重力来解释水往低处流、苹果往地上掉、日月星辰、斗转星移等自然现象显然是不够的。 1.2看透本质两步法 看透本质，主要有两步，首先要研究其概念提炼出简单的除掉形容词的名词，其次从作用对象、作用过程和效果出发提炼出底核。如提炼企业文化的本质：从企业文化概念“企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象”，我们可以提炼出“企业文化是形象”这一概念。从企业文化作用对象角度来看，上述概念以企业文化管理者角度提出的，而从企业文化作用对象来看，可以进一步确认出“企业文化就是企业形象”。再从企业文化作用过程来看，其作用过程为“累积形象+接触感觉则会触发受众的行为”，其中形象的底核也是感受，因而可以得出“企业文化就是感受”。再从企业文化的效果角度来看企业文化作用过程，“个体感觉触发个人行为，并通过个人分享引发他人的行为”，如同原子裂变一样。因此，我们可以提炼出企业文化的本质，即“会裂变的感受”。 2、效果 掌握武功心法的第二步是明确效果。效果是好的结果，特指兼顾利益各方需求后所能取得最好的结果。一个人之所以能够短时间内脱颖而出，关键是至少做出了几件效果非常好的事情。高手速成尤其需要明确效果，并做出令人侧目的成果。 明确效果主要有三个步骤： 2.1明确所有利益相关者的期望 可通过调查或者设身处地设想所有利益相关者的期望值。在分析其期望值时，我们要把握三个度，即：对方底线、对方满意线、对方的最高期望值。 2.2找出理想情况 根据上述所有利益相关者的诉求，找出满足底线要求同时让大多数利益相关者满意、甚至超越部分人期望进而实现自身价值最大化的理想情况。在操作这一步的时候，很多人会认为，利益相关者之间的利益必然有冲突，而且自身资源有限难以达到理想状况，所以没有认真梳理出理想情况。在此，特别提出，我们尽量不要受自己本身资源限制，尽可能找出“要怎样就好了”的理想情况。 2.3梳理资源，明确目标 围绕“要怎样就好了”，分析前提条件及其背后的利益相关者的利益诉求和付出上限，通过整合多方资源达成多赢方案（常用思路是“羊毛出在牛身上”，如让客户到指定保险公司交保费从而获得全年免费洗车服务）。在此基础上 ，明确我们所要达到的效果及具体的目标。 3、价值创造逻辑 掌握武功心法的第三步是掌握从本质到效果过程中的价值创造逻辑。把握价值创造逻辑，就可以把握效果产生的规律，并将效果产生的关键环节做精做足，创造出更好的效果，进而实现价值最大化。 企业管理正从“规范化建设”阶段进入“价值创造”阶段，如何把握价值创造逻辑进而把握价值创造关键环节将是我们面临的重点问题。通过价值创造逻辑图，我们可以很容易地发现价值创造过程节点及关键环节。如领导力价值创造逻辑图所示，我们很容易发现，领导力发挥作用关键在于把握关键问题做出正确决策后，通过有效执行达成目标。而决策过程中，则要重点抓好人、规则、资源、事的管控，充分挖掘追随力、吸引力、服务力和创造力。 下图是组织能力开发的价值创造逻辑，可以清晰的看出该项工作所应实现的最终效果、阶段目标以及实现阶段及整体目标所应抓的重点工作，从而引导员工在诊断本身现状的情况下，将有限的资源投放到最能创造价值的关键环节，从而事半功倍。 综上所述，掌握本质可以应付自如，掌握效果可以直捣黄龙，掌握价值创造逻辑可以事半功倍，而掌握武功心法则可以快速造就内力高手。 二、掌握管理高手必会武功招式 成为内力高手固然可喜，没有好的招式，也难以发挥自身实力。成为管理高手，还需要掌握下述四大招式： 1、全面降本增效法 效果心法是单个事件提升效果的内功心法，全面降本增效法则是统筹效果提升的武功招式。武功招式配上武功心法，方能最大限度提升效果。 传统降本增效主要从开源和节流两个角度提升绩效，并未考虑影响绩效的关键因素竞争力，因而容易出现变卖资产等短视行为，出现短期绩效提升但竞争力却下滑的情况。全面降本增效法是降本增效法的升级，从开源、节流和竞争力提升三个维度梳理效果提升的具体方法。尤其是竞争力维度梳理出来的指标体系，能够指引企业有效提升竞争力，从而持续提升企业绩效。 全面降本增效法应用范围广泛，上至公司/集团层面，下至岗位层面，甚至某项工作也可以采用该法。传统降本增效法往往只是用于公司或部门层面，没有进一步往岗位层面和某项工作层面延伸，以致大量挖潜空间尚未挖掘出来，企业效益大量流失。在涉及岗位层面或工作层面或为职能部门梳理开源方案时，很多人束手无策，认为本岗位/职能/工作无法创造直接效益，无法梳理开源方案。全面降本增效法的应用，主要是引导企业以价值创造思维提升企业价值创造能力。针对无法创造直接效益的项目，开源梳理应着眼于其应当创造的价值，或者是公司设置该岗位/职能/工作的本意是什么，期望他们可以做出怎样的贡献。 上图是在组织能力开发价值创造逻辑基础上整理出来的组织能力开发工作全面降本增效示意图，图形全面揭示了组织能力开发开源、节流和竞争力提升的着眼点，便于结合企业实际情况全面统筹挖潜，集中资源分步推进，从而取得更好效果。 2、对标超越法 对标超越法，即通过学习和实践先进经验进而不断超越的方法。其适用性广泛，上至企业/部门整体绩效的对标超越，下至日常工作和生活当中具体环节/行为的优化。结合全面降本增效法，可以加速出现效果并大幅提升绩效。例如某冰箱生产企业的包装箱问题，由于包装箱质量不佳，导致冰箱运输过程中会出现损坏，影响客户的评价，同时增加大量维修费用。为此，该公司决定对标，通过查看同类竞争对手的包装方案以及当地若干家包装箱生产企业的包装箱解决方案，最后2小时获得一个更低成本、最佳质量的解决方案，不考虑返修费用的减少，仅仅包装箱成本一项，每年即可节约300万元。 2.1学习多个标杆的经验和教训 选择标杆对象时，一般建议采用立体对标法，通过选择多个标杆对象，学习其成功经验和失败教训。失败教训可以少走弯路、避免失败，成功经验则可以快速获得更大的成功。这就是下图中的正反对标法。 上图为标杆对象选择示意图。对标一般多采用内外对标法，内部向公司内部或集团内部的先进对标学习，外部则向客户需求、竞争对手、业内最佳、国际一流、跨行业一流学习。其中，竞争对手对标主要为监控其动向从而及时采取反制措施，如近期的奥克斯迅速反制格力事件。业内最佳和国际一流具有业务类型相同易于借鉴特点，是业务对标常用的方法，如汽车行业的车型模仿、服装行业的经典服装模仿、其它行业的经典产品模仿等。跨行业一流是职能对标的常用方法，如人力资源、企业文化、质量管理、财务管控等，这些业务各家企业基本类同，可以直接跨行业学习其它行业的先进经验，进而在本行业内成为NO.1。上述四种标杆对象主要都是从业务能力角度考虑，而较少从驱动业务的本源层面关注客户的真正需求。客户需求对标则强调把握甚至超越客户的需求，从而获得竞争力，这是一流企业必经之路。客户需求对标可以把“客户”范围进一步拓宽至所有利益相关者，通过利益相关者对标，在平衡所有利益相关者利益同时，通过侧重满足某类利益相关者的更高需求以实现自身价值最大化。就如同一个人，既要处理亲情、友情、同事、战友等各种类型关系外还应重点响应最重要几个人（如领导、父母、爱人、子女等）的需求一样。 除了内外对标、正反对标外，还有纵横对标、原理对标、奖项/标准对标。纵横对标即纵向与历史同期对比，横向与业内同仁比。纵横对标主要用于结果对比和绩效诊断，通过对比找到优秀的点，如某项指标在某段时间表现、哪家企业哪方面相对优秀等，便于后续采用其它对标方法进一步学习提升。原理对标即找到产生效果的机理后从本源提升效果，如上面提到的价值创造逻辑，其带来的往往是革命性的突破。奖项/标准对标，即根据相关奖项或国家标准对照优化，如卓越质量奖、ISO体系等。 2.2挖掘成功的内在逻辑/模式 对标很容易犯的错误是学习表面容易看到的东西，而忽视内在运作规律以及成功的前提条件。很多时候，直接从他人那边搬过去的方法，因环境不同而难以成功。就像海尔的OEC，很多企业学习，但成功的不多。 这个理念与原理对标有些类似，即强调通过全面把握内在规律和成功条件后总结出一套有效的模式，然后再移植到企业里，确保成功的同时，提高效果。 2.3对标快速超越五步法 2.3.1分解对标项目，全方位对标 对标要做到位，必须将项目分解为二级甚至三级的若干个子项目，以便把握关键环节力争做到100%。分解项目主要有结果导向和过程导向两种划分方法，而且一般先用结果导向分解，然后再从过程导向分解。如上文提到的《组织能力开发的价值及其创造逻辑》，首先从结果维度分解出超强、持久、竞争力三种结果，第二层次的分解依然采用结果导向的思维，如超强从战略力和执行力两个维度，第三层次的分解则用过程导向的思维，将形成战略力和执行力的关键过程分解出来。最终通过这些关键过程的对标优化，实现第二层次战略力和执行力的提升，最终形成第一层次“超强”的结果。 2.3.2模仿多个标杆，聚优避劣 找到多个典型标杆，通过正反对标法，学习其经验，汲取其教训，最终实现聚优避劣。可以想象，如果我们把所有人的优点聚于一身，那么我们的优点必然是最多的，且会超越他人成为标杆。如果汲取了别人的教训，那么必然可以少走弯路，加速成功。如20世纪90年代福特汽车生产的金牛座，把别人的几百个优点聚于一身，最后连续十多年成为销量冠军。 2.3.3跳出标杆企业局限，找出最优方案 学习标杆企业，不宜盲从。有些企业从外面看很优秀，但其经验并不一定是最优的，有可能是享受独有政策，也有可能有其它独有优势。即使是其很优秀的某些方面，也并不一定就做到极致。因此，应认真审视其做法的优缺点，尤其是运作中存在的问题，在学习其先进经验的基础上，重点解决其缺点和运作中存在的问题，从而快速实现超越。 通过标杆学习形成超越，主要用到以下四种方法： 原理对标，从原理角度剖析，审视标杆企业已遵循的原理及存在的问题，并找出合理的方法，其创新带来的很可能是革命性的突破。 战事人机法，从方案策划角度审视对方的目标/战略、任务、人员执行能力以及所需的资源、制度和文化氛围，从而全面系统梳理优秀企业的优点和问题所在。 动态控制法，通过结果、过程和理念三个维度的审视查看其推进过程中的优点及存在的问题，从而形成有效的推进方法。 最佳实践法，以最佳实践的格式梳理理念、方法流程、工具模板、注意事项（正反）、衡量标准，全面系统梳理对方的经验，针对对方遗漏或者仍有待优化的地方，可以进一步优化，从而形成最优的方案。 2.3.4以客户视野检验方案成效后推进执行 客户体验是检验方案的最佳手段，即以客户视野审查方案或体验服务，看是否满足了客户的需求，甚至有没有可能满足客户的最高期望。通过客户体验过程，可以及时发现问题并优化，确保达到最优。如同技术人员开发程序，往往会由市场人员以客户视野体验，并提出优化意见一样。 在以客户视野检验方案时，我们需要明确，客户不仅指外部客户，也可以是内部客户甚至是利益相关者。在如何分析客户需求时，可以采用下述两大方法： 1、动态分析法：动态分析法即通过审视过往的客户需求、现在的客户需求，从中找到客户需求变化的逻辑，进而预测未来的客户需求。例如，过去客户关注产品功能是否满足，现在客户更关注是否美而精致，未来客户可能关注是否智能化，让个人更自由。通过这些逻辑，我们就可以审视自己的产品开发计划能否满足现有客户需求，同时能否把握住未来需求转换时的新机遇。动态分析法，有助于精准把握客户现在需求并预测出未来需求，从而更好地满足客户需求并获得竞争力。 2、理想现实法：找出不同类型客户，调研其理想情况下的需求，再从技术、成本、业务等角度分析达成理想状况的方案。在此基础上，评估现实情况及客户对理想状况的付出承受程度，从而尽可能帮助客户实现理想。如果因需求太超前暂时没必要推出，可以设定该方案启动时机，一旦触发条件即启动；如果因技术、支付能力等的限制暂时无法实现理想情况，也需梳理出关键成功点在后期攻关，直到帮助客户实现理想状况。 2.3.5通过过程控制不断纠偏和优化，直至超越 实施方案时，根据方案的关键节点及衡量标准来衡量实施进展情况，及时纠偏。发现新的问题后及时优化，直至最终超越。 3、最佳实践法 最佳实践法相当于最全的通关秘技，能够指导我们用最优的方法在最短的时间内、以最少的资源获得最佳的效果。 最佳实践法是企业经验内化沉淀和推广的最佳手段。很多企业在向其它企业学习时，之所以觉得收获不大，关键在于被学习方未能系统总结出真正的最佳实践，而学习方也没有按照系统方法挖掘出最佳实践。 最佳实践的最优总结方法即标准化，包含理念、方法、结果三大方面。理念又包含整体理念及阶段指导思想，方法包含具体的方法流程、工具模板以及注意事项，结果则包含整体衡量指标和结果以及阶段衡量指标和结果。其中注意事项中包含正反两部分，正即如何一次做对的要点，反则为如何避免陷阱的方法。 4、试点起模法 试点起模法即先在小范围内选取不同场景进行测试，找出问题进行优化后形成成熟的模式。任何一个方案要进行大规模应用前，都需要先在不同环境下进行试点，最终形成稳定高质高效的模式后，再全方位推广。很多大型国企在推广某项管理工具或方法时，都习惯于采用发文的形式，由各地摸索后总结经验再进行分享。该种模式下，总结的经验往往都不是最佳的，这种情况下的大规模推广应用效果十分有限。中国政府在推进重大工作时，往往都采用试点的方法，通过试点总结出经验后再大规模推广，由此既避免各地自行摸索导致的大量人力物力浪费，还避免因方案不到位造成的大量损失风险。而集中资源摸索出的最优方案，最终反而能取得更好的效果。 三、做到极致 掌握理念和方法后，关键在于行动，并做到极致。要做到极致，关键在于高标准和精雕细琢。这些更多是关乎个人性格，如果不具备，需要潜心修炼。 1、高标准 要做到极致，首先必须要高标准，力争拿100分。做到极致的人，往往有一股“疯狂”的特质，不仅力求高标准，还会质疑自己的标准，看能否做的更好。这种人往往十分擅长把控不同利益相关者诉求并采取合理的手段实现价值最大化，而且也十分擅长资源整合，化不可能为可能。 修炼高标准首先要学会通过不同利益相关者的视野看问题，找出最好的效果作为标准。而且在确认标准的时候要不断质疑“为什么是更好的效果？还有没有更好的效果？”。在整合资源的时候，不要被条条框框限制，而是以利益共享、合作共赢的理念，寻找多赢方案，尽量化不可能为可能。 2、精雕细琢 要做到极致，其次必须以工匠精神认真打磨每个细节，通过精雕细琢，打造出完美的产品/服务。精雕细琢的人，往往是“偏执狂”，追求完美，咬定目标不放松，不达目标不罢休。 修炼精雕细琢关键要有制作艺术品的心态，小心谨慎，不断打磨每个细节。 做到极致的修炼不是一蹴而就的，需要时间积累，一般21天至3个月即可。21天培养一个好习惯，如果潜心努力21天基本上可以形成高标准的习惯。最长3月是我在咨询辅导中发现的一个比较合适的时间点，如果真想养成高标准的习惯，3个月足矣。换句话说，如果3个月都不能形成高标准的习惯，六个月、一年甚至几年也一样难以养成，关键在于内心欲望不够强烈、决心不够。只要欲望够、决心强，既拿出令自己心动的目标，又全力以赴，很快就会在激情与喜悦中养成良好的高标准习惯。 后记 个人研究学习管理有近20年，发现实质上有系列方法可以让学员以最快的时间成为高手，故尝试总结出高手速成方法，并在后期陆续推出企业文化高手速成、管理诊断高手速成、对标挖潜高手速成、领导力高手速成等不同专题内容，敬请期待。如您在实践过程中存在任何问题或疑惑，欢迎发送邮件到364793368@qq.com。也期待更多的专家制作出您所擅长的高手速成内容，从而让更多的人速成为高手。谢谢！ 【作者简介】 杨天河，暨南大学MBA，对标挖潜（对标管理+全面降本增效+管理诊断）专家，全面领导力（对标挖潜+战略执行力+企业大学）专家，领导力自主晋级培训首创者。15年管理咨询经验，10年职业讲师经历。专注领导力和对标挖潜领域，协助客户快速赶超、打造规模领导力，让领导们享受绩效高速增长的成就感！多数客户年新增挖潜效益超千万，课程有效、易用还有趣。

查看详情>> 企业文化更新之企业生存境界提升攻略 ——提升企业境界，打造一流企业 随着中国经济的发展，中国涌现了大量具有较强竞争力的优秀企业。这些企业同时具备着优秀的企业文化，在其发展过程中文化也起到了较好的推动作用。然而，随着市场环境的变化，这些企业普遍面临企业文化的更新问题，尤其是决定着企业生存境界的愿景使命更新问题。去年华为、阿里巴巴已经更新了企业愿景，今年腾讯也在思索如何更新企业愿景使命。本文在深入剖析企业生存境界理论的基础上，进一步探讨了生存境界与企业绩效的关系以及如何判断企业所处境界的方法，最后更深入探讨了利用文化更新提升企业生存境界的方法。 一、人的需求层次与企业生存境界 马斯洛将人的需求分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次。本人在研究数百家企业愿景使命的基础上，将企业的生存境界分为为生存而战、为生活而战、为荣耀而战、为梦想而战四个层次，具体如下： 1、为生存而战的企业，其目标是活着，满足员工的安全和生理需求，几乎没有明确的愿景与使命。这种类型的企业以创业公司为主，也有一些经营亏损的企业面临为生存而战的境地； 2、为生活而战的企业，其目标是活出人样，满足员工的社交需求，愿景使命主要围绕个人的生活态度、提供产品/服务、个人形象等展开描述。如中国乐凯胶片集团的使命和愿景“载录时代信息，服务现代生活”，只是告诉别人自己的产品特点及作用，并未提出明确的挑战性目标。这类企业在四类企业中占比最大，其绩效一般，也没有太多理想，领导思考的主要是如何通过企业的产品和服务，让企业和员工活的相对较好。大多国有企业处于该种境界，很多民营企业亦如此； 3、为荣耀而战的企业，目标是活出面子，满足员工的尊重需求，愿景使命主要围绕企业地位展开描述。如万科集团的愿景“成为中国房地产行业领跑者”，鲜明的提出了奋斗目标。这种类型的企业领导一般都有野心，员工也有很强的斗志，希望能够以较好的业绩捍卫自己的尊严，因而领导者往往可以带领团队创造令人瞩目的业绩。为荣耀而战的企业相对较多，民营、外资企业居多，亦有相当的国有企业不甘于满足现状，积极奋起，不断创造佳绩； 4、为梦想而战的目标是让世界更美好，满足员工的自我实现需求，愿景使命主要围绕如何让社会更美好来展开描述。如阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”，清晰的表明了利他的决心。这种类型企业遵循客户为王的经营理念，领导者喜欢创新，员工的创造能力很强，甚至带来一些促进社会发展或更好使用体验的巅复性创造。为梦想而战的企业相对较少，需要领导者有较高的境界和偏执的特点，在疯狂利他中让企业获得高速发展。这种企业以民企为主，国有企业因其治理模式，难以出现为梦想而战的企业。 二、企业生存境界影响企业绩效 通过111家优秀企业的梳理，结合其绩效和影响力，我们可以发现： 1、为梦想而战的企业往往是伟大的企业 表中，为梦想而战的企业共15家，除小米外均为顶级企业。小米作为一家成立不足十年且拥有众多粉丝的企业，能够取得中国500强企业并依然有强劲的增长生态，如果其坚持利他精神，不断为客户创造出更多更酷的产品，其成为顶级企业也只是时间问题。 2、愿景或使命中有一项为梦想而战的企业，往往是一流企业 表格中标注红字的16家企业的使命愿景中均包含一项为梦想而战的要素，他们大多为一流企业。为梦想而战的企业更是顶级一流企业。也就是说，愿景与使命中有一项属于是为梦想而战的企业，往往是一流企业。 3、真正优秀的企业，至少是为荣耀而战的企业 通过表中企业名称可以发现，绝大多数优秀的企业处于为荣耀而战和为梦想而战的境界之中。因此可以得出结论，真正优秀的企业至少是为荣耀而战的企业。 综上可知，优秀的企业往往是境界高的企业，而且境界越高的企业，所取得的成绩越好。反过来，可以判断企业生存境界影响企业绩效，具体原理如下： 1、为梦想而战的企业，其领导者拥有很强的创新意识和利他意识，能够通过梦想激发员工的自我实现需求以及创造激情，企业往往能够创造出让人类社会变得更加美好的产品或服务，从而获得众多粉丝，最终越来越好。为梦想而战的企业，其成功是“创新和利他”的成功，本质是生存境界的成功。 2、为荣耀而战的企业，其领导者有很强的荣耀心和企图心，希望带领团队打造为一流企业。员工在领导的鼓动下和绩效推动下，被激发出尊重需求，具备很强的斗志、且十分注重个人和团体的尊严，他们积极奋进，不断创造新的荣耀。 3、为生活而战的企业，领导者往往因缺乏战略眼光或资源整合、战略管控等能力不够强，也有可能是企业的治理机制（如国企）导致其对企业的热爱度不够，导致其所领导的企业企图心不太强，往往缺少精益求精、做到极致的精神，很难做出令人侧目的成绩。 4、为生存而战的企业，领导者在战略规划、战略管控、资源整合三方面的综合能力相对较弱，导致企业绩效相对较差、员工士气低落。这种情况下，优秀员工的流失进一步加剧企业的问题。留下的员工大多也是为生存所迫也很努力，但在方向不清、资源有限、能力不足的客观情况下，难以创造出令人满意的绩效。 三、如何判断企业所处境界 企业的生存境界一般情况下相对稳定，但也并非一尘不变，其往往随着企业内外部环境变化而出现变化。比较常见的是，成功令得企业忘记初心变得骄傲，最后从为梦想/荣耀而战沦落到为生活/生存而战的境地。如为梦想而战的索尼，其在随身听领域的成功将其推向成功巅峰，骄傲或者松懈使得其战略敏感性变弱，未能把握数字音乐带来的战略机遇，从而面临长达十余年的衰落，沦落到为生活而战甚至生存而战的境界。虽然其2017年创造了创纪录的利润，一举止住长期下滑的颓势，但能否重新回到为梦想而战的境界，仍有待观察。 如何判断一家企业处于哪种生存境界，可以采用文字定性、绩效确认和亮点判断相结合的方法： 1、愿景和使命来定性 企业愿景和使命确定后，一般5年内是不会变化的，因而可以从其判断企业较长期的生存境界。如果企业频繁变更愿景和使命，只能说明企业方向不明确，经营规划欠思考，只能归为生活/生存而战的境界。如果企业愿景和使命相对较长阶段（至少超过3年）不变化，则需要通过判断其使命或愿景中所表现出的具体境界： 如果其中体现的不是企业的需求，而是利他则属于为梦想而战的生存境界，如“让天下没有难做的生意”；如果其中体现的是企业的地位需求，则应划入为荣耀而战的生存境界，如“成为中国房地产行业领跑者”的万科；如果其中体现的是地位之外的需求，如产品/服务、人格、不可量化的愿望（卓越）等，则划入为生活而战的生存境界，如“载录时代信息，服务现代生活”的乐凯；一般情况下，没有明确的愿景和使命的企业，则划入为生存而战的境界，但如果本身该企业绩效十分优秀、企业文化十分系统的除外。如绿地集团和恒大集团都是十分优秀的企业，其官网展示的企业文化系统十分系统，却没有愿景使命，这只能说明不同企业对企业文化体系的内容理解不同或文字表述方式不同，如果细究领导发言、内部培训资料，均可较为容易的提炼出其愿景和使命。 由于愿景使命分别表述，其各自归为的境界可能不同，因此采用取下原则，一般以两者中较低境界者作为最终该企业的境界定位。如万科其使命“建筑无限生活”是利他应归入为梦想而战，但其愿景“成为中国房地产行业领跑者”鲜明表明自己要到达的地位，应归入为荣耀而战，故两者中取低者，将万科归入为荣耀而战境界。 2、绩效表现来确认 愿景和使命只是企业的理想，企业有可能在实际运作中面临战略规划、战略管控、资源整合能力的不足，从而让理想难以落地，所以至少需要通过其三年左右业绩表现来确认其是应归于哪一种境界。 为梦想而战的企业，三年期间应该创造出了很多令客户满意的产品或服务并获得良好的口碑，企业绩效也高速增长； 为荣耀而战的企业，三年期间应该多次与竞争对手竞争中获胜，其产品/服务在区域市场中的表现越来越好，排名不断上升直到保持在前三名，绩效同步快速提升； 为生活而战的企业，三年期间可能有亮点有胜利，但总体来说排名增长不明显。 3、近期亮点判断转折 企业生存境界随内外部环境变化而变化，当长期为梦想而战的企业长期没有令人惊喜的产品，当长期处于衰落阶段的企业突然有了令人追捧的产品，这些都意味着转折，意味着新的趋势的开始，企业的生存境界也将随之变化。 企业绩效从好转坏时，如果长期为梦想而战的企业一至两年都没有推出一款令人追捧的产品，如果长期为荣耀而战的企业不再能在重点市场中取胜，那就意味着企业生存境界的跌落的开始。如果同时企业内部员工拉帮结派、论资排辈甚至骄傲自满，则意味着企业即将迎来一个长期的境界跌落。如果被迫丧失尊严，则意味着境界的彻底跌落。如中兴通讯，其过往一直有良好的市场表现，按其愿景使命也不至于沦落到为生活而战的境界，但在抗美事件中签下屈辱条约，丧失尊严，只能跌落到为生活而战的境界。 企业绩效从坏转好时，如果之前曾长期为梦想而战在经历较长时间低谷后推出了一款令人追捧的产品，如果之前曾长期为荣耀而战在历经较长时间的市场失败后在重点市场中重新取得胜利，那就意味着企业生存境界的回升。如果同时企业内部员工充满激情/斗志，则意味着企业生存境界的真正回升。此外，原本处于较低境界的企业向上提升时，则需要通过该层级至少三个重大亮点，如三次重点市场的胜利、三款令人追捧的产品等，从而最终确认其境界的提升。如同索尼，经过长期低谷跌落到为生活而战的境界，2017年迎来了创纪录的利润，2018年虽然销售额微增1%，但净利润却同比大增87%。索尼CEO吉田宪一郎更在2018年10月明确表示“要重拾索尼创新精神，打造出令客户心动的产品”。一切迹象表示索尼正在回归为梦想而战的境界，即将创造出新的辉煌。其新产品PS4新游戏《蜘蛛侠》及新电影《毒液》的强劲表现，则进一步确认已经回到为梦想而战的境界。 四、如何通过文化更新提升企业的生存境界 企业文化更新提升企业境界重在更新企业愿景使命并升级三项核心能力。 1、更新传统理念，升级愿景使命 毫无疑问，企业生存境界越高，企业所能取得的绩效也越好，毕竟激情下以客户需求为导向的创造远比斗志下的以竞争为目标的创新更能创造价值。 视野决定境界，境界决定格局，格局决定结局。衣衫褴褛的乞讨，不是关注路上衣着光鲜的人群，而是关注其他乞丐有没有比自己乞讨的更多，其视野决定了其依赖他人的境界，而依赖他人的境界决定了其乞讨为生的格局，最终决定其一辈子只能是乞丐。 心有多大，舞台就有多大。升级愿景使命时尽可能的从利他角度出发，遵循客户为王原则，设计出激发员工激情的愿景和使命，并将其转化为企业的信念和崇高使命，打造出为梦想而战的企业。 2、升级三项核心能力，支持生存境界升级 三项核心能力即战略规划、战略管控和资源整合三项能力的简称，是企业文化落地的关键所在，其综合能力决定着企业能否进入更高的生存境界。优秀的战略规划能力，让我们可以发现战略机会甚至企业发展中极为稀缺的历史机遇。优秀的战略管控能力，带来的是一流的战略执行力，让我们可以把握住战略机遇。优秀的资源整合能力，意味着企业兵强马壮资源足，可以让我们进一步提升发现和把握机会的能力，获得更大的成功。 战略规划能力建设，建议聘请外部咨询机构或者聘请专业讲师通过工作坊的形式，与企业共同探讨产生战略规划方案，在此过程中提升战略规划能力。战略规划重在新理念、新模式的导入，因此需要着重借助外部智慧，切保起到激发斗志作用，至少让核心员工产生为荣耀而战的强烈动机。 战略管控能力建设重在核心能力建设与KPI管控，通过核心能力建设逐步提升企业竞争力，通过KPI管控，有效提升企业绩效，逐步实现战略目标。 资源整合能力建设，首先要树立资源优足的理念，以优质资源创造一流业绩从而提升资源整合能力，进而整合更多更优资源创造更好成绩。其次要树立资源超配的理念，在影响到业绩和竞争力的关键领域，可以考虑以像恒大一样，以超配资源的理念建立绝对竞争优势，从而获得超强竞争力和一流业绩。再次，资源整合时先明确自己所需的资源，再盘点优质资源供应者，尽可能以更高的境界理解不同利益相关者的利益诉求，从而提出多赢方案以整合资源。 3、抓关键事项，确保生存境界升级到位 仅仅升愿景使命、强化三项核心能力还不足以确保生存境界的提升，关键需要集中资源抓住三个以上关键事项，通过关键事项让所有员工认识到升级到新境界后带来的巨大收益，从而激发更多的人以更高的境界处理好各项工作，进而形成习惯。 如果要升级到为荣耀而战的境界，可以集中资源并设计强有力的激励机制到几个关键市场，通过三次以上的重大胜利激励全员士气和斗志，形成为荣耀而战的习惯。如果要升级到为梦想而战的境界， 可以集中资源和激励机制打造几项令人追捧的关键产品，在吸粉的同时，为企业创造大量经济效益。 【作者简介】 杨天河，暨南大学MBA，对标挖潜（对标管理+全面降本增效+管理诊断）专家，全面领导力（领导力+企业大学+战略执行力+组织能力+对标挖潜）专家，领导力自主晋级培训首创者。15年管理咨询经验，10年职业讲师经历。专注领导力和对标挖潜领域，协助客户快速赶超、打造规模领导力。多数客户年新增挖潜效益超千万，课程有效、易用还有趣。

查看详情>> 111家优秀企业愿景使命及其生存境界分析 本文以笔者的企业生存理论为基础，选取111家优秀企业，根据其愿景使命分类统计后得出以下三点结论： 1、 为梦想而战的企业往往是伟大的企业 2、 愿景或使命中有一项为梦想而战的企业，往往是一流企业 3、 真正优秀的企业，至少是为荣耀而战的企业 一、统计素材来源 统计素材主要源于网上盛传的百家优秀企业愿景使命。该份资料来源不详，且流传时间相对较长，资料存在一定的时滞性。从当前视野来看，所选企业未必均为优秀企业，但其终究是某种程度上的“优秀企业”，仍然有一定的代表性。为增强资料的代表性，在2018年中国企业500强中选择排名前50名的民营企业以及少数特别优秀的国企以及小米、百度、京东三家企业，总共形成111家优秀企业愿景使命的统计资料。 二、统计依据 根据本人总结的企业生存境界理论体系进行统计分析。企业愿景使命决定企业的生存境界，也影响员工的生存境界。马斯洛将人的需求分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次。本人在研究数百家企业愿景使命的基础上，将企业的生存境界分为为生存而战、为生活而战、为荣耀而战、为梦想而战四个层次。其中为生存而战的企业，其目标是活着，满足个人的安全和生理需求，几乎没有明确的愿景与使命；为生活而战的企业，其目标是活出人样，满足个人的社交需求，愿景使命主要围绕个人的生活态度、提供产品/服务、个人形象等展开描述；为荣耀而战的企业，目标是活出面子，满足个人的尊重需求，愿景使命主要围绕企业地位展开描述；为梦想而战的目标是让世界更美好，满足个人的自我实现需求，愿景使命主要围绕如何让社会更美好来展开描述。 判断一家企业处于哪种生存境界，主要查看其愿景与使命。主要统计依据： 如果其中体现的不是企业自己的需求，而是为了他人或社会更美好则划入为梦想而战的生存境界； 如果其中体现的是企业自己的地位需求，如行业一流，国际一流等代表明确竞争性地位，则划入为荣耀而战的生存境界； 如果其中体现的是企业自己的地位之外的需求，包括描述产品/服务、人格、不可量化的愿望（卓越）等，则划入为生活而战的生存境界。 除此之外，如果使命与愿景分别归为不同层次，则采用取下原则，即采取两者表述中较低境界者。 三、统计结果 根据附件《百家优秀企业愿景使命及生存境界批注》，得出上图统计结果。103个样本中国内有85家企业，国外有18家企业。 国内企业中为梦想而战的优秀企业仅占统计企业的5.4%，国外为梦想而战的优秀企业占统计企业的52.6%。由于国外企业都是选择的是顶级名企，而国内企业有相当数量的一般优秀企业，统计口径不一致，导致该项数据比较并无实际意义。但通过国外企业为梦想而战占比52.6%这个数据可知，国外的优秀企业中为梦想而战的居多。 国内企业为荣耀而战及以上的比例高达64.1%，国外企业为荣耀而战及以上的比例为73.7%，由此可见，多数企业至少为荣耀而战。 为生活而战的企业，国内占比为35.9%，国外占比为26.3%。可见，也有不少的优秀企业是为生活而战。 从为梦想而战的企业名单可以看出，该类企业基本上都是顶级企业。 四、结论 1、为梦想而战的企业往往是伟大的企业 为梦想而战的企业考虑重点不在于自己，而在于如何让世界变的更加美好。正是因为这种精神激发其创造力，造就出伟大企业。表中，为梦想而战的企业共15家，除小米外均为顶级企业。小米作为一家成立不过十年的企业，能够取得中国500强企业并依然有强劲的增长态势，其成为顶级企业也只是时间问题。 2、愿景与使命中有一项是为梦想而战的企业，往往是一流企业 表格中标注红字的16家企业的使命愿景中均包含一项为梦想而战的要素，他们大多为一流企业。为梦想而战的企业更是顶级一流企业。也就是说，愿景与使命中有一项是为梦想而战的企业，往往是一流企业。 3、真正优秀的企业至少是为荣耀而战的企业 后来加入的11家中国优秀企业中，除了4家企业是为梦想而战外，其余7家企业都是为荣耀而战。再对比表格中为荣耀而战的59家企业和为生活而战的38家企业，可以明显发现，真正的优秀企业主要集中在为荣耀而战的企业当中。为梦想而战的企业更是优秀企业，因此可以得出结论，真正优秀的企业至少是为荣耀而战的企业。 【作者简介】 杨天河，暨南大学MBA，对标挖潜（对标管理+全面降本增效+管理诊断）专家，全面领导力（领导力+企业大学+战略执行力+组织能力+对标挖潜）专家，领导力自主晋级培训首创者。15年管理咨询经验，10年职业讲师经历。专注领导力和对标挖潜领域，协助客户快速赶超、打造规模领导力。多数客户年新增挖潜效益超千万，课程有效、易用还有趣。 附：百家优秀企业愿景使命及生存境界批注 1 联想集团（为荣耀而战） 联想集团使命——为客户利益而努力创新。 联想集团愿景——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 2. 华为公司（为梦想而战） 华为公司使命—— 聚焦客户关注的挑战和压力 ，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活。 2018新愿景使命：构建万物互联的世界，为每个人、每个家庭、每个组织带来价值。 3. 万科集团（为荣耀而战） 使命——建筑无限生活。 万科愿景——成为中国房地产行业领跑者。 4. 麦肯锡公司（为生活而战） 麦肯锡公司 (愿景与使命 ) ——帮助杰出的公司和政府更为成功。 5. 荷兰银行（为生活而战） 荷兰银行使命 — — 透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。 6. 惠普公司（为梦想而战） 惠普公司使命愿景——为人类的幸福和发展做出技术贡献。 7. 迪斯尼公司（为梦想而战） 迪斯尼公司使命——使人们过得快活 迪斯尼公司愿景——成为全球的超级娱乐公司 8. 波音公司（为荣耀而战） 波音公司愿景——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950 年） 9. 苹果电脑（为梦想而战） 苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。 苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机。 10.IBM 公司（为梦想而战） IBM 公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。 11. 通用电器（为梦想而战） 通用电器使命——以科技及创新改善生活品质。 通用电器愿景——使世界更光明。 12. 索尼公司（为梦想而战） 索尼公司使命——体验发展技术造福大众的快乐。 索尼公司愿景——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。 13. 宝洁公司（为荣耀而战） 宝洁公司使命——我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。 宝洁公司愿景——长期环境可持续性。 14. 麦当劳（为荣耀而战） 麦当劳使命愿景——控制全球食品服务业。 15. 柯达集团（为生活而战） 柯达使命愿景——只要是图片都是我们的业务。 16. 微软公司（为梦想而战） 微软公司愿景——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 17. 福特公司（为梦想而战） 福特公司愿景（使命）——汽车要进入家庭； 18. 耐克公司（为荣耀而战） 耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉。 19. 沃尔玛（为梦想而战） 沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。 20. 摩托罗拉公司（为生活而战） 摩托罗拉使命愿景——保持高尚的操守，对人永远地尊重。 21. 中国移动通信（为荣耀而战） 中国移动使命——创无限通信世界，做信息社会栋梁。 中国移动愿景——成为卓越品质的创造者 22. 中国铝业（为荣耀而战） 中国铝业使命——合金事业 精彩人类生活。 中国铝业愿景——世界一流 百年老店 和谐中铝。 23. 3M公司（为梦想而战） 3M 使命——永远寻求用创新方法解决未解决的问题。 3M 愿景——通过积极致力于环境保护、履行社会责任和实现经济发展，来实现可持续发展。 24. 花旗集团（为生活而战） 花旗集团使命——致力于为消费者提供各种金融服务。 花旗集团愿景——一家拥有最高道德行为标准、可以信赖、致力于社区服务的公司。 25. 华电集团（为荣耀而战） 华电集团使命——创造更大的经济、社会、人文价值。 华电集团愿景——建设以电为主的国内一流能源集团。 26. 大唐集团（为荣耀而战） 大唐集团使命——提供清洁电力 点亮美好生活。 大唐集团愿景——成为国际一流的能源企业。 27. 中国石化（为生活而战） 中国石化使命——发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工。 中国石化愿景——建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司。 28. 腾讯集团（为荣耀而战） 腾讯使命——通过互联网服务提升人类生活品质。 腾讯愿景——最受尊敬的互联网企业。 29. 华侨城集团（为荣耀而战） 华侨城使命——华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新， 以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。 华侨城愿景——华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器， 是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。 30. 中国电力科学研究院（为荣耀而战） 中国电力科学研究院使命——奉献清洁能源 建设和谐社会。 中国电力科学研究院愿景——建设世界一流电网建设国际一流企业。 31. 嘉里大通物流有限公司（为荣耀而战） 嘉里大通物流使命——立足亚洲，聚焦中国，提供卓越的物流方案，为客户创利取胜。 嘉里大通物流愿景——致力成为亚洲我的活就翘楚。 32. 金地集团（为荣耀而战） 金地集团使命——创造生活新空间。 金地集团愿景——以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业。 33.TCL 集团（为荣耀而战） TCL 企业使命——创新科技、共享生活。 TCL 的企业目标——创全球名牌、建国际企业。 34. 苏州大方投资（为生活而战） 大方投资使命愿景——大方投资立志成为一家拥有稳定的专业团队、业绩优良、核心竞争力突出的优秀的知名的本土投资公司。 35. 广州感召力文化传播有限公司（为荣耀而战） 感召力文化愿景与使命——成为中国文化产业领先品牌企业与旗帜企业。 36. 烽火通信科技股份有限公司（为荣耀而战） 烽火通信使命 —— 最大限度地挖掘光纤潜力，造福人类社会。 烽火通信愿景 —— 积极把握行业发展趋势，始终以客户需求为导向，立足于光通信 、 IP5和宽带接入相关技术领域，做国内一流、国际知名的信息通信网络产品和解决方案提供商。 37. 优特科技公司（为荣耀而战） 优特科技使命——为电力自动化领域提供安全、可靠和易于操作的最佳解决方案。 优特科技愿景——将国际领先技术与中国国情相结合，依靠优特人的智慧和努力，确保产品达到技术领先和性能卓越，使我们成为一流的电力自动化解决方案供应商。 38. 东软集团（为荣耀而战） 东软集团使命——通过组织与过程的持续改进，领导力与员工竞争力发展，联盟和开放式创新，使东软成为全球优秀的IT 解决方案与服务供应商。 东软集团愿景——成为最受社会、客户、股东、员工尊敬的公司。 39. 普亚电子（为荣耀而战） 普亚电子使命——使人类数码生活无限精彩，让每个人都拥有阿迪普 普亚电子愿景——成为数码产品个性化解决方案的领导者。 40. 新世界中国地产（为生活而战） 新世界使命——打造令人满意的地方，构建繁荣安定、活力充沛的个性都会，让人们找到难能可贵的归属感。 新世界愿景——铸匠人之心，塑都会之韵，承人文之质，察未来之势，聚团队之力。 41. 广西柳工机械股份有限公司（为荣耀而战） 广西柳工使命——致力于为客户提供卓越的工程机械产品和服务。 广西柳工愿景——成为工程机械行业世界级企业。 42. 金川集团有限公司（为荣耀而战） 金川企业使命——让资源最大限度地服务于社会进步。 金川企业愿景——建设成为具有较强国际竞争力的大企业集团。 43. 莱芜钢铁集团有限公司（为生活而战） 莱芜钢铁使命——打造钢铁精品，真诚回报社会。 44. 中建八局第二建设有限公司（为荣耀而战） 中建八局使命——建时代广厦 筑卓越品质 中建八局愿景——成就中建旗舰企业铸造公众尊重品牌 45. 波司登股份有限公司（为荣耀而战） 波司登使命——让人们的生活更精彩。 波司登企业愿景——树百年企业，创百年品牌。 46. 海市第七建筑有限公司（为荣耀而战） 海市第七建筑使命——建造满意工程，提供一流服务 海市第七建筑愿景——引领建筑行业国际品牌的工程总承包商 47. 人民电器集团有限公司（为荣耀而战） 人民电器使命——为世界人民提供更安全的电气产品。 人民电器愿景——成为世界知名电气企业。 48. 浙江三花股份有限公司（为荣耀而战） 三花股份企业使命——与世界著名制冷、空调制造商协同研发节能环保的控制元器件，共同创造更舒适的环境。 三花股份愿景——成为全球制冷、空调控制元器件王国。 49. 上海万科房地产有限公司（为荣耀而战） 万科宗旨——建筑无限生活。对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；对合作伙伴，意味着了解你的需求，建立一个合作共赢的价值链；对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 万科愿景——成为上海房地产行业的持续领跑者。 50. 天津港石油化工码头有限公司（为荣耀而战） 天津港石油化工码头使命——创港口石化物流共赢网络，达八方客户永续发展需求。 天津港石油化工码头愿景——致力于成为具有国际竞争力的一流港口石化物流运营商。 51. 中国人民解放军第五七二○工厂（为荣耀而战） 第五七二○工厂使命——践行航修报国 信守以军为本 实现员工价值。 第五七二○工厂企业愿景——国内领先、国际一流的航修企业。 52.沈阳市威联木业地板（为荣耀而战） 威联木业使命——引领时尚潮流、成就家居典范。 威联木业愿景——成为全球设计派地板最具影响力的木业集团。 53. 江苏无锡市旋业塑料制品有限公司（为生活而战） 旋业塑料使命——制造优质产品，创造优美环境，提供金牌服务，培育优秀团队，促进地方经济，感恩回报社会。 旋业塑料愿景——打造国内知名品牌，确保企业经济持续、稳定、和谐发展。 54. 深圳斯维尔科技有限公司（为荣耀而战） 斯维尔科技使命——以市场为导向，以客户为中心，提供有竞争力的软件产品、解决方案和服务培训，持续为客户创造最大价值，为员工提供发展空间，为股东赢得良好回报，为社会做出应有贡献。 斯维尔科技愿景——打造中国一流、国际知名的建设行业软件公司。 55. 北京首华建设经营有限公司（为生活而战） 首华建设使命——致力于利润创造致力于员工发展致力于服务社会。 首华建设愿景——创首都卓越企业铸华夏知名品牌。 56. 中国电子信息产业集团（为生活而战） 中国电子信息产业集团使命——致力于将先进适用的电子信息技术和产品服务社会；提供员工实现职业梦想的平台。 中国电子信息产业集团愿景——成为中国电子信息产业核心技术和产品及服务的重要提供者、全球电子信息产业的重要影响者。成为值得信赖、受人尊重的高科技国际化公司。 57. 陕西华秦农牧有限公司（为荣耀而战） 华秦农牧使命——做强公司，产业报国，造福人类。 华秦农牧愿景：建一流企业，铸百年华秦劲达。 58. 鸿星尔克（为荣耀而战） 鸿星尔克使命——倡导年轻、时尚、阳光的生活方式。 鸿星尔克愿景——打造全球领先的服饰品牌。 59. 河南省公路工程局集团有限公司（为生活而战） 河南省公路工程局集团宗旨——为企业创造效益为员工创造回报为客户创造价值为社会创造财富。 河南省公路工程局集团愿景——最专业的工程承包商最优秀的产品制造商。 60. 杭州顺达塑料有限公司（为荣耀而战） 顺达塑料使命——为顺达人的富强而努力和服务。 顺达塑料愿景——打造塑胶行业一流品牌。 61. 浙江森马服饰股份有限公司（为荣耀而战） 森马服饰使命——专注服饰、聚焦客户、共创国际领先的多品牌服饰集团。 森马服饰愿景——把森马打造成为中国第一和世界前 20 强的多品牌服饰集团。 62. 郑州市民生早餐工程有限公司 （为生活而战） 民生早餐的企业使命——以民为本、立足民生。 民生早餐的愿景——成为优质产品的领航者。 63. 红塔集团（为荣耀而战） 红塔使命——以红塔自身的高度，托起消费者的成就感。 红塔愿景——成为世界一流的卷烟生产供应商。 64. 国核工程有限公司（为生活而战） 国核工程使命——引领核电技术，发展清洁能源。 国核工程愿景——建设核心技术突出、代表国家能力的创新型现代国有企业。 65. 北京老舍茶馆（为生活而战） 老舍茶馆使命——传承古国茶文化，弘扬民族艺术花。 老舍茶馆愿景——百年的文化基业，世界的老舍茶馆，员工的温馨家园。 66. 江西邮政（为生活而战） 江西邮政使命——邮送真情传递商机。 江西邮政愿景——行业领先、社会尊重、员工自豪的和谐家园。 67. 陕西唐源光伏电子科技有限公司（为荣耀而战） 唐源光伏电子使命——承载太阳永恒光辉，提供永久绿色能源；以优良的品质和品牌 形象，跻身光伏行业第一方阵；以科技创造实绩，以自主创新活力。 唐源光伏电子愿景——做光伏行业先导者。 68. 江苏中烟（为生活而战） 江苏中烟愿景——成为拥有高端中式卷烟领跑品牌的优秀企业。 江苏中烟使命——创造价值利国利民。 69. 北京燕京都物业管理有限公司（为生活而战） 燕京都物业使命——回馈客户服务社会。 燕京都物业愿景——用有限的资源创造更多的附加价值。 70. 福建烟草商业企业（为生活而战） 福建烟草商业使命——益国利民，成就员工。 福建烟草商业愿景——尽责诚信，和谐烟草。 71. 山东中烟工业公司（为荣耀而战） 山东中烟使命——践行两个至上持续回馈社会价值成就员工 山东中烟愿景——打造一流卷烟加工生产企业 72. 百濠科技有限公司（为荣耀而战） 百濠科技使命——为中国信息建设的发展而贡献全部力量。 百濠科技愿景—— 2015 年成为中国西部互联网应用服务一品牌。 73. 泰安网通公司（为生活而战） 泰安网通使命——创造无限精品网络，为客户提供高品质的综合信息服务。 泰安网通愿景——做信息通信领域的领军者。 74. 佛山市携成机械有限公司（为生活而战） 携成机械使命——致力于塑料周边机械技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足客户的需求。 携成机械愿景——建百年携成，创国际名牌。 75. 鸿翔集团（为生活而战） 鸿翔使命——让所有女性因美丽而自信，因自信而快乐！ 鸿翔愿景——成为一家女人更信赖的企业。 76. 领航者公司（为生活而战） 领航者使命——我们只做一件事，让中小型企业快速发展，赚钱。 领航者愿景——为每一个前进的企业做航道上的灯塔。 77. 天一金行（为生活而战） 天一使命——以社会责任为己任，通过完善金融衍生品投资行业发展，推进国际金融。 天一愿景——做值得尊敬的金融衍生品投资企业。 78. 北京大发正大有限公司（为荣耀而战） 大发正大使命——向社会提供物超所值的健康食品及服务。 大发正大愿景——人类能源的提供者消费者的厨房食品行业的领导品牌。 79. 河北正源凯信新能源科技有限公司（为生活而战） 正源凯信新能源使命——成为全球主要的太阳能电池片及太阳能电池组件供应商。 正源凯信新能源愿景——阳光照亮世界。 80. 中国乐凯胶片集团（为生活而战） 乐凯胶片使命及愿景——载录时代信息，服务现代生活 81. 江苏威士德（为生活而战） 威士德使命与愿景——打造威士德品牌，立足于世界高度，以丰富的创造力、竭尽全力提供独具魅力的产品及服务，为每一个威士德的利益攸关者实现精彩人生目标提供机会。 82. 江西泓泰集团（为荣耀而战） 泓泰集团使命——员工满意、客户满意、股东满意、社会满意。 泓泰集团愿景——致力成为全球性建筑装饰、节能等相关产品应用、开发之一流企业。 83. 吉强玩具（为荣耀而战） 吉强使命——为客户提供最优质的产品和服务。 吉强愿景——成为中国最大的 PVC 产品供应商。 84. 会友通网络电话（为生活而战） 会友通企业使命——建立“三网合一”的综合通讯服务体系。 会友通企业愿景——为人们提供优质价廉的网络通讯服务。 85. 广州锐牌贸易有限公司（为生活而战） 锐牌使命——为客户的运输生活提供更加安全、优质、快捷的服务（ 核心价值观）。 锐牌愿景——打造广东省优秀的汽车配件龙头企业，逐步发展成为研发、生产、销售、维修一体化的汽车零部件企业集团。 86. 航港发展有限公司 ( 简称“ ACL” ) （为荣耀而战） ACL 使命——引领行业发展，贡献地方经济，帮助员工成长。 ACL 愿景——做中国第一的航空城投资、开发和运营企业。 87. 中兴通讯（为生活而战） 中兴通讯使命愿景——中兴通讯，业界领先，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务；重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长；为股东实现最佳回报， 积极回馈社会；2015年成为世界级卓越企业。 88. 中远关西涂料化工有限公司（为生活而战） 中远关西使命——为客户创造更高的价值，为员工提供更好的机会，为股东作出更大的贡献。 中远关西愿景——以团队的智慧提供超越客户期望的服务，成为行业的领跑者。 89. 华润集团（为荣耀而战） 华润愿景使命——通过坚定不移的改革与发展，把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，实现股东价值和员工价值最大化。 90. 深圳四方电气技术有限公司（为生活而战） 四方电气使命——推动行业发展、与员工共同进步。 四方电气愿景——成为最受信赖的企业、提供最高品质的产品、让四方产品遍及四方。 91. 惠生控股集团（为荣耀而战） 惠生使命：创造社会价值，促进人类生活与自然环境和谐发展。 惠生愿景：以科技产业化为核心，引领经济民生的国际一流企业。 92. 东洋工程集团（为荣耀而战） 东洋工程使命——为全球社区的可持续发展提供工程。 东洋工程愿景——全球领先的工程伙伴。 93. 上海惠为信息技术有限公司（为生活而战） 惠为使命——用先进、智能化的 IT系统，帮助客户创造价值、现潜能。 惠为愿景——打造领先的、值得信赖的产品和服务提供商。 94. 中国麦田（为生活而战） 麦田使命——为顾客提供高品质的房产流通服务，成就麦田同仁的精彩人生。 麦田愿景——共同缔造一个卓越的房产服务组织。 95. 广州诚意企业服务有限公司（为生活而战） 诚意企业服务使命——服务企业，服务员工，企业、员工与诚意三赢。 诚意企业服务愿景——不断引进现代人力资源、物业、物流领域的前沿理念与运作方式；敏于发现，勇于创新，建立市场领导者地位和优质品牌；专注于企业服务领域，全心付出，持续提升服务水准；与合作伙伴心系与共，在合作伙伴的成功中共同创造多赢之未来。 96. 深信服科技（为荣耀而战） 深信服科技使命——提升用户带宽价值。 深信服科技愿景——成为全球一流的网络设备供应商。 97. 太阳神教育网（为生活而战） 太阳神教育网使命愿景——高举直销理想主义大旗，以振兴民族直销为己任，培养有理想、有文化、有能力的民族直销脊梁。 98．上海大学理学院（为荣耀而战） 上海大学理学院使命——成为研究型大学中一流的基础性、研究型学院。为我们的学生、教师和校友们带来终身的自豪。 上海大学理学院愿景——成为一所实力卓著有国际影响力的一流基础性学院。 99. 同济大学（为生活而战） 同济大学愿景——培养卓越管理人才, 推动全球可持续发展。 同济大学使命——为中国和世界培养用经济管理新知解决实际问题、以全球视野应对本地挑战的富有责任感的业界精英。 100. 长松咨询（为生活而战） 长松使命——建立企业系统，一切为了帮助客户。 长松愿景——建立中国营销学院。 长松目标——提升中国人管理能力素质。 101、小米（为梦想而战） 愿景：让每个人都能享受科技的乐趣/和用户交朋友，做用户心中最酷的公司 使命：始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品 102、阿里巴巴（为梦想而战） 愿景：活102年 使命：让天下没有难做的生意 103、百度（为荣耀而战） 愿景：成为全球知名的搜索服务商 使命：让人们最平等便捷地获取信息找到所求/用科技让复杂的世界更简单 104、京东（为荣耀而战） 愿景：成为全球最值得信赖的企业 使命：让生活变得简单快乐 105、平安集团（为荣耀而战） 愿景：成为国际领先的科技型个人金融生活服务集团 使命：对客户负责、对股东负责、对员工负责、对社会负责 106、海航集团（为梦想而战） 愿景：为中华民族创建世界级企业和世界级品牌 使命：造福于人类的幸福与世界的和平 107、恒大集团 （为荣耀而战） 愿景：全世界最大、最好的房地产企业 使命：打造老百姓买得起的精品房 注：官网没有相关内容，从董事长许家印论管理中提取。 108、绿地集团（为荣耀而战） 愿景：冲刺世界500强，培育绿地常青树 使命：让生活更美好 注：官网没有相关内容，根据其内部培训资料提取。 109、美的（为梦想而战） 愿景 ：做世界的美的 使命：为人类创造美好生活 110、碧桂园（为荣耀而战） 愿景 ：做全球最具竞争力的房地产公司 使命：希望社会因我们的存在而变得更加美好 111、苏宁（为荣耀而战） 愿景：百年苏宁，全球共享 使命：引领产业生态、共创品质生活

查看详情>> 学习生态系统观察4：在线学习革命之一半时间，两倍效果 随着互联网技术的日益发展，在线学习迎来了良好的发展机遇，移动端甚至迎来了价值收获期。然而，当前在线学习平台仍处于低层次竞争阶段，需要以客户为导向进行变革，让学员以一半时间实现双倍效果。 一、在线教育平台处于低层次竞争阶段，用户痛点多，存在大量的价值提升空间 1、在线教育平台仍忙于引流，处于低层次竞争阶段 目前的在线学习平台或知识变现平台，都只是在线学习1时代的产物，主要有1.0时代的卖系统、卖内容以及1.1时代的移动学习（平安知鸟）、1.2时代的卖知识（喜马拉雅、荔枝等）1.3时代的知识定制（分答、得到等）。平台运营者的不是忙着提升用户体验，通过平台提升用户价值，而是忙着优化搜索引擎进行引流，平台内容质量及学习效率相对低下，仍处于低层次竞争时代。互联网“用户为王”的思维都被抛弃掉，这样的平台怎么可能会成功呢？ 2、用户体验差，痛点多多 不用否认，在线学习平台从最初的PC端到手机端，从视频到音频学习平台到知识定制，这些进步显而易见，然而仍然不能改变用户体验差的事实。在当前国内多数领域都是客户为王的情况下，在线学习领域内却仍然是厂方为大，用户只能被动接受内容提供方的产品。 在线学习的主要痛点体现在学习效率低、学习效果差、员工的学习积极性不高。由于平台所提供的知识分别由不同内容专家提供且不够丰富，导致学员学习的内容比较杂乱、学习内容的信度也不是特别高。另外，内容主要以视频或音频为主，用户难以抽取自己不懂的内容进行学习，这是浪费时间。课程中所采用的案例往往是通用案例，与现实差距大，吸引性不足，也相对难以理解。学习的内容针对性不高且往往并非工作中必须掌握的东西，学习之后没有后续转化措施，所以学习的积极性和学习效果均差。综上，由于内容杂乱、信度不高且强制播放式学习导致学习时间浪费、学习效率不高。由于学习内容信度不高、案例不具针对性、所学非所用、缺乏学后应用转化措施导致学习效果不高。由于课程针对性不强和激励措施欠缺，导致学员的学习积极性不高。 3、用户价值提升空间大、潜力足 对学习平台用户而言，学习的目标不只是掌握知识，更重要的是实现个人的成长甚至能力的晋级。目前，在线学习平台在这方面基本上为空白，拥有较大改进空间。 对用户而言，内容为王。只有确切可信的知识，才不会导致学员在实践中的举棋不定。只有效果导向的知识，才能在实践中真正抓出成效。然而，目前在线平台多以过程导向的知识点输出为主，且信度有待提高，由此导致的用户价值提升空间大。 对用户而言，效率也很重要。如果可以通过测评缩小学习范围、提纲式自主学习等方法提升学习效率。相对现有较为单一的强制播放性学习模式，其改善空间大、提升潜力足。 目前各平台在学习激励方面手段较为单一，如果能够逐步将学习与就业、晋升等结合起来，也可以大幅提升学员的价值。 二、如何提升在线学习效果 1、优化平台，提升学习效果 1.1通过平台设置分级学习方式和标准知识模式，引导内容专家大幅提升学习内容的质量，让学员地挑战晋级的过程中，既享受乐趣，还实现能力晋级； 1.2采用类淘宝的评价机制，对内容进行评价，从而有助学员根据评价信息获取高质量的学习内容； 1.3开发训后任务管理系统，让学员在实践中提升能力的同时，提高个人绩效； 1.4开发智能提醒等手段，督导学员及时完成知识学习和实践任务，切实提升能力。 2、通过提升内容质量，大幅提升学习效果 2.1推广本人所倡导的“高手速成”模式，引导内容专家摒弃传统的过程导向主导思维，改以效果导向思维分享本质、价值创造逻辑及关键点等，帮助学员用极短时间把握出效果的核心要点，实现事半功倍； 2.2孵化部分标杆性内容创业专家，通过创富效应吸引更多内容专家上线高价值内容。 三、如何提升在线学习的效率 1、学习测评，节省时间浪费，提升效率 设置学习前的测评程序，通过测评剔除本人已会内容，从而大幅减少学习时间浪费。 2、改变知识呈现方式，提升学习效率 2.1改变传统的以音、视频为主的学习资料，采用以PPT/网页阅读为主的呈现模式，以便学员根据自己知识点，快速跳过已知内容； 2.2分拆理论与案例，方便学员在已理解理论的情况下，直接跳过案例； 2.3采用提纲式呈现方法，方便学员通过几个提纲进入到自己需要重点学习的内容中，直接跳过其它内容。 3、优化内容，提升学习效率 3.1本人所倡导的“高手速成”模式也有利于提升学习效率，便于快速把握要点； 3.2学习内容信度的提升可减少学员试错或求证所需要花的时间，提升学习效率； 3.3平台整合丰富且系统（前面的标准化）的知识，也可以减少学员搜索知识所需要花费的大量时间。 4、智能推荐，提升学习效率 根据个人所在等级和关注内容，智能化推荐前沿知识和最新经典内容，可以让学员高效掌握前沿知识和经典方法。 四、一半时间，双倍效果 总结上述优化学员体验增加学员学习价值的方法，现有平台除了要优化课程制作系统和内容评价系统外，需要重点打造智能学习晋级系统、闭环学习系统、成绩管理系统，从而将学习平台升级至以学员为核心的2.0时代。即以智能学习晋级系统为核心，强调以人为本，通过知识重组（分级、分拆、标准化）与学习流程重构这种基础层次的革新，让学习者能够轻松高效学习，实现自主学习、自主实践、自主晋级。这种技术上的变化，将引发学习革命，带来全社会学习质量和学习效率的大幅提升。 为什么说一半学习时间，两倍学习效果呢？ 下图为传统学习模式与智能学习晋级模式的对比。 在时间方面，智能学习晋级模式因其为底层次的变革，以其先进性可以整合多数高质量的在线学习内容，可以较为容易的构建出丰富且高质量的内容库，从而节省学员在不同平台寻找到系统知识的时间。除此之外，在学习载体方面的变革，通过学前测评，剔除已经掌握无需学习部分，一般可以因此大幅减少学习时间，范围约在1/10-1/2。学习载体的变化可以便得学员能够主动根据自己知识水平跳过部分已知内容，从而大幅缩减学习时间，范围约为1/4-4/5。其它方面的时间增减基本持平。由于个体知识点不同，所用时间差异挺大，也无法通过精确统计算出节省的时间。综合上述三项关键减时项目，估算用时为原来的一半。 学习效果主要源于分级学习系统知识、高手速成模式和训后任务转化能力三大部分，按本人在其它企业辅导对标挖潜的经验来讲，光高手速成模式（利用了对标挖潜的核心思想）所节约的资源加产生的效果往往都是原来效果的数倍，综合所有项目，取二倍效果应该相对合理。 智能学习晋级系统的成功开发，既减少学员学习时间浪费，又提高学习质量和效果，更能有效提升学员的学习积极性。可以想见，智能学习晋级系统将引发学习革命，让多数人仅用一半时间达到倍增学习效果。 【作者简介】 杨天河，暨南大学MBA，对标挖潜（对标管理+全面降本增效+管理诊断）专家，全面领导力（领导力+企业大学+战略执行力+组织能力+对标挖潜）专家，领导力自主晋级培训首创者。15年管理咨询经验，10年职业讲师经历。专注领导力和对标挖潜领域，协助客户快速赶超、打造规模领导力。多数客户年新增挖潜效益超千万，课程有效、易用还有趣。